经销商业务管理模式调整的三个前提（下）

私企内务管理研究/潘文富

 

第二， 对下游客户的掌控权

 

客观的来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量，决定了经销商的业绩，下游客户的质量，决定了经销商的利润。可问题是，大多数经销商对下游客户的管理，属于失控状态。所谓失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不够，信息沟通不畅，客情关系不稳定，导致在铺货，产品结构，陈列，主推，销售费用，结算等等方面频繁出问题，直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里，业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。

只有有效掌控，才能实施变革。所有下游客户，老板得要重新建立客户管理体系，让老板能直接掌控所有客户的管理体系，而不是把客户的管理权散放在业务人员的手里，即便业务人员离职，也带不走客户，这套管理系统包括：

1，  客户档案的建立

2，  客户历史遗留问题的主动收集和处理

3，  客户的类型与质量分级

4，  对客户的双线管理沟通机制，即是在业务人员管理客户的基础上，增加客服这个直接对接客户的服务型岗位

5，  设置对客户的直接信息发布平台，例如微信公众号或是飞信

6，  对客户实施增值服务的全面导入

这套系统的建立，核心就是让老板了解客户，维护与客户的直接沟通互动，在客户面前突出公司是系统化在与客户服务，业务人员只是维护人员。让客户明白，最终是公司在与他做生意，而不是业务人员。

 

第三， 对员工的替换能力

所谓管理体系健全，就是不怕员工流失，哪怕是所有业务人员一夜之间都跑光都不怕，作为老板，这个意识一定要有，不能假定员工都是稳定，而是要主动想到：当前的员工一夜之间都跑光了怎么办？

顺着这个思路倒退，有些工作就得要提前到位了，诸如：

1，  部门说明书与岗位说明书

2，  各类执行工作的执行说明书

3，  员工通讯工具的公司集中化管理

4，  内训机制的建立

5，  各类规划工作的健全

6，  各类工作项目的推进情况透明化

7，  外部储备员工体系的建立

8，  岗前培训机制的建立

9，  从法律角度，提前准备好员工走劳动诉讼的应对工作

这几项基础工作落实到位后，可先从业务人员的轮岗开始。轮岗的顺利与否，很大程度上决定了公司管理体系的健全程度，理论上来说，客户管理和人事管理体系越是到位的，业务人员轮岗的过程就越是平顺。

以上这三个项目，核心都是让老板建立对公司品牌，对下游客户，对员工的掌控权，能管得了，能调动，走了也不怕。在这个基础上，再来进行业务管理模式的变革，才是有谱的。