经销商业务管理模式调整的三个前提（上）

私企内务管理研究/潘文富

 

生意不好做怎么办？要么等死，要么变革。

不想死就得变，怎么变？花样种类也是很多，诸如承包，股份制，划分业务管理单元等等。当然，玩得最多的还是调整业务员对业务工作的关联关系，即是重新划分业务管理关系，成立不同的业务部门，分产品，或是分区域运营，希望通过这个变化来提升效率，提升业绩，提升盈利水平。

出发点是简单的，是正面的，但是，直接就这么落实下去，业绩也许会增加一些，但对应的运营成本和内耗往往会增加的更高，业绩也许做大了，但最后的实际盈利水平反而会下降了，为什么会这么说？

1，  作为普通员工，惰性往往高过自觉性，对所有会增加自己工作量的事情，必然是抵触的，在人事问题上，首先是要考虑人性丑陋的一面。

2，  老板的工作导向是正面提升，提升业绩，提升公司的规范化水平。而员工的工作导向则是尽量多拿钱少干活，必要时可以少拿钱，但一定要尽量减少工作量，减少压力。老板之所以是老板就是因为能吃苦，员工之所以是员工，缺得不是智商，也不是机会，而是不肯持续的吃苦，要舒服，要轻松，不肯冒险，怕吃亏。

3，  也许老板打算从提升奖金这个角度来解决问题，管理工作要是都能用钱解决，早就没什么管理问题了，对于已经懒到骨头里的某些员工来说，给钱也不动。再有，现在95后员工，生活质量摆第一，可不愿为多赚那几个钱，牺牲自己的生活质量

4，  客户关系的问题若是没有从根本上解决，无论再怎么划分业务管理模式，销售费用高，产品结构不合理，结算难，陈列差等老问题照样出现

5，  分产品分团队来面对下游客户，貌似把工作做的更细，可是，管理体系已经成型吗？有提前培养管理人员吗？

6，  公司两个业务团队，面对一个客户时，很难做到信息透明，标准统一，会不会被客户钻空子？

以上这些问题还没搞清楚，还没有准备到位，就直接变更业务管理模式，试图以此就能直接提升业绩和盈利率，就是打麻将换方向，换个座位看运气能不能好点。

“基本原则：有效的变革，一定是建立在对当前事务完全掌控的基础上。”

 

在进行业务管理模式变革之前，建议先落实这三件事，起码得要做到对相关事物的初步掌控，先掌控，再谈变革。

 

第一，   公司的品牌化

绝大多数经销商都是在帮别人养儿子，即是帮厂家在当地培养品牌，但却忽略了对自家公司的品牌化塑造，以至于许多经销商到现在，在介绍自己公司时，仍然是：“我是做XXX品牌的经销商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在当地是我们给做起来的。”

这经销商公司的品牌化，有几点基础工作先要做起来：

把公司的名字，注册成商标

公司的广告宣传语，也就是发展目标或是市场定位，一句话来概括

以商标为核心的VI设计，当地普通广告公司都能做，几千块搞定

公司品牌VI的基本应用，例如店招，名片，单据信笺，车体广告等

公司网站，微信公众号，公司介绍册等基本宣传工具的建立

在前期的宣传中，依托上游厂家的知名品牌，带出自己的公司品牌。在后期的宣传中，则是突出自己的公司品牌，旗下经销若干厂家品牌。

在市场层面，要在下游客户的心目中，建立双品牌对等的定位，即是公司品牌与所经销的厂家品牌是对等的。