员工得要有个起码的奔头

私企内务管理研究/潘文富

这员工进入公司，自然想要有个奔头，想要有个发展空间，水往低处流，人往高处走嘛，这要是今年业务员，明年业务员，后年还是业务员，这有什么奔头？！重复重复再重复的工作模式，也许60后70后能接受，但90后肯定受不了。为什么90后频繁跳槽的多，很大程度上是因为在当前公司里没发展没空间。

但是，老板却不想搞的这么复杂，员工与岗位之间，最好是一个萝卜一个坑，今年干什么，明年接着干就是了，稳定是最好的，无论是换岗位，或是培养新人来接替，都是很麻烦的，对工作多少都有些耽误，所以，大家稳定下来是最好的，最好连工资也不要涨~~~~。

这人与人之间之所以产生矛盾，核心原因就是理解不对称，同样一件事，老板想的和员工想的，不在一块儿。老板只想着自己的生意发展，对员工的个人发展考虑的比较简单，而员工则是把自己的个人发展放在首要位置考虑，在这个基础上，才会来考虑自己工作岗位与公司发展之间的关系。所以，在这个问题上，老板就别固执己见了，得要主动来帮助员工考虑其发展问题，只有员工个人有发展，才能带动公司发展，千万别用公司发展带动员工发展的思维来看待。

那么，员工的发展是什么？总体上来说是往上走，但可以体现在多个方面：

一， 职务晋升

从业务员到业务主管，从业务主管到业务经理，这是最简单的。

二， 待遇提升

有些公司小（就老板和业务两个层级），职务晋升空间有限，那么，就在待遇上体现出来，通过工资的普调来实现员工的发展，收入的发展也是发展。

三， 合作关系的提升

员工到公司来打工，基本的合作关系是雇佣关系，在双方合作愉快的前提下，还可以发展成为股份关系，或是内部承包的关系。

四， 行业身价的提升

即便是职务和待遇都没有提升空间的话，还有一个，就是员工个人身价的提升，员工出来找工作也好，创业也好，核心是自己的身价如何，同样一个人，也许是做业务员，也许是做业务经理，也许是做业务总监，区别就是在员工的自身因素了，诸如专业技术能力，实操经验，行业口碑，历史业绩和优秀案例等等因素。也就是说，即便员工不在公司里干了，在具备一定的行业身价之后，无论是打工和创业，这起点就不一样了。   

其实，说了这么多，就是想说明一个道理，员工的发展空间肯定是有的，并且，员工自己也在一直积极的想这些事情，作为老板，得要想在前面，当然了，有些老板也想到了，也给员工说了，但是，说的太模糊，“好好干啊，以后不会让你吃亏的！”，可是，在员工听来，这也太没谱了：

1， 什么叫好好干？

2， 好好干的标尺又是什么？

3， 对应的待遇和发展变化是什么？

4， 量化计算标尺是什么？

5， 什么时间才能兑现？

6， 是否有实际的案例？

这些问题老板都没说清楚，只是含糊其词的一句话而已，当然了，这背后可能是两个原因，一个是老板在主观思想上把这事想的很简单，员工得要先好好干才行，干的好，以后我根据情况再来考虑，另外一点，就是公司里也压根没有这些对应的量化标准，那只能对员工模糊化处理一下了。

其实，员工刚进公司的时候，是有热情的，有希望的，有憧憬的，也想好好干的，但这些积极的正面因素，很快就会被重复的工作和待遇所消耗殆尽，逐渐失去对公司和个人发展的信心，要么工作状态开始消极，要么开始考虑跳槽走人。这就像小两口刚结婚的时候，对未来的生活肯定是积极的，还有很多憧憬的，但是，老婆眼见着老公不求上进，每天固定上班下班，回家就知道看电视打游戏，这时间一长，自然对未来的生活也就逐渐失去信心了。

总而言之，员工进公司工作，不是机器人，不能固定不变的，一定要有发展的，同时，员工的格局也有限，经不起漫长的等待。作为老板，一定得要给员工一个奔头，而且还得要考虑到每个奔头之间的时间点不能太长。那么，这具体的工作也就这几点：

1， 确定各级岗位之间的晋升量化标准，也就是员工在本岗位做到什么程度时，就可以晋升到更高一级的岗位。

2， 若是岗位没有晋升空间，那么，工资待遇总可以晋升吧，同样也量化标准，说明工资晋升的对应标准。

3， 基于合作时间和工作质量，还可以出台内部承包和股份制的门槛条件。

4， 量化时间点，至少每年得要有一次明确的晋升时间点，不能搞什么“以后再说”，一定要明确下来，例如每年的12月份，就是晋升点，能升还是不能升，就在这个时间点上进行明确。

5， 即便是不能晋升，那也得给员工讲清楚，具体那几个点上有问题，所以导致没晋升，那么，下次需要进行对应的改善和提升了。对于员工来说，即便升不上去，那我也得知道差距在哪里。

除了每年一次的晋升点之后，在平常的工作中，老板还可以通过不定期单独沟通的形式，与员工沟通一下当前的工作情况和存在的主要问题，帮助员工进行一些问题分析和工作方式调整，明确方向，这也是在加速员工的进步。