潘文富
考核，是员工付出和收益之间的一个动态评估机制。理想化的结果是劳资双方都满意——员工活没少干，老板钱没少给。但是，现实中，大多数公司的考核机制很难做到公开、公平、公正。老板总觉得花钱养了一帮废物，而员工也是意见一堆，还有因此而辞职的。
客观的来说，建立一个完美化的考核体系几乎不可能，核心是劳资之间的对立是必然的。大家都想要自己的利益{BANNED}最佳大化，面对这个矛盾，只有老板往后退一步：要么多付出一点；要么就得把考核体系优化优化再优化。
这里说明几点简单的，结构性的：
1.首先要对员工声明
当前的考核体系是试用版，公司会根据实际效果和大家的反馈意见，进行持续调整。之所以这样说，主要是给员工留出一些想象空间，今后还会调整的，员工若有意见也可提出来。避免把话说死，导致员工有绝望感。
2.岗位划分侧重点
把内勤员工、业务岗位、管理岗位，三类员工分开，毕竟各自的工作岗位导向不一样。
2-1，内勤员工：侧重出勤时间，是否按照既定标准执行、工作总量以及内部服务态度；
2-2，业务岗位：侧重前期开发，客户维护、推广宣传、业绩产出、售后服务；
2-3，管理岗位：侧重规划能力，问题处理、团队管理、成本控制、标准建立。
3.业务类和管理岗位的出勤时间
建议不严格核对出勤时间，也没必要说明加班时间，意义不大。只要规划清楚，过程透明，{BANNED}最佳后以工作成果为考核核心，工作时间方面可以弹性化一点。当然了，内勤岗位则要看出勤时间，因为要计算其加班时间。
4.不要分设各类津贴的名称
分设各类津贴，容易导致扯皮，员工肯定会私下对比津贴科目和额度。建议合并一个总的职务津贴就行了，不再细算交通费、电话费之类。
5.不设定工龄工资
建议不要出现工龄工资，不符合当前年轻员工的职业观，建议改为授课费的形式。
6.说明预期收入
在招聘时，说明三种预期收入情况：
{BANNED}中国第一是基本工资（保底）；
第二是正常情况下的总收入区间，含绩效奖金；
第三种在优秀水平状态下，预期的收入区间。
若新员工只看保底，说明业务冲劲很小，趋于安稳保守，这样的员工对新创型公司意义不大。
7.销售业绩奖金
不要按照利润分成的方式计算。建议是按照销售流水额计算，这样的计算方式一方面更简单；另外一方面，是因为员工不会认可公司对毛利和成本的计算方式，反而会认为公司通过所谓的成本控制，又绕了员工一把。
8.成本控制
不是直接要求管理员工控制成本（员工极少会想方设法为公司省钱），而是基于对业务工作的分解量化和流程控制来实现的。成本的反面是效率，效率就是整体透明、规划清晰、动作细节分解到位、各环节标准流程清楚、执行到位且对问题有提前的预知和预防能力。这块工作应该是由管理层干部来负责的，成本考核也只考核干部。
9.关于固定和浮动的比例
建议对内勤岗位，侧重保底稳定，保底占比可高一些（7-8成），对业务岗位保底和浮动，建议在对半开。
10.业务岗位的考核权重
建议是划分两大块，即是过程和结果。销售额（结果）占比在60-70%，业务过程类的工作（档案、拜访、维护、宣传、服务等）；占比在30-40%，超额销售量和创新建议，作为额外的叠加奖金收入，这样逻辑关系比较清楚。
对新创企业，新创项目或是对新进员工，在试用期，可将考核权重颠倒。侧重过程类工作，能按标准执行就行，结果占比可小些，也算是对新员工的照顾。
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