换个角度看待厂家的年度返利

厂家给经销商的年度返利，给还是不给？这是一个问题。给多少？这是一个更麻烦的问题。

在厂家对经销商的管理体系中，设计年终返利这个环节，无非是想起到调动经销商积极性，给厂家自己留些回旋余地，在一定程度上牵制经销商等等目的。但在实施过程中，这年终返利往往会给厂家带来不少麻烦，例如经销商抱怨年度返利不如某某厂家多，兑现不及时，兑现方式死板，或是年度返利的附加条件太多，或是猜疑某些经销商拿到了更多的年度返利等等。这就像老板年终给员工发年终奖金一样，不发不行，发多发少更麻烦。

厂家给经销商的年终返利，也实施了不少年，综合实际的落地效果来看，往往是弊大于利。本来是厂家给经销商的奖励措施，到头来却变成厂商的纠纷点。之所以出纠纷的原因也简单，就是对年终返利的认定问题上，厂家认为，这是给经销商的额外奖励，是厂家对经销商销售行为的肯定，是厂家对经销商的付出，同时，这也在一定程度表现了厂家对经销商管理权。但是，经销商却不是这么看待年终返利的，许多经销商会认为，这所谓的年终返利，就是羊毛出在羊身上。厂家提高了产品的出厂价，或是在某个环节上进行了截留，再以年终返利的形式再奖励给经销商，换而言之，这些所谓的年终返利，本来就应该是归经销商得的，只不过在厂家手里玩了个花样而已。经销商难免愤愤不平，对厂家的年终返利多有批评或是抱怨，甚至有的经销商还会提前动手，从某个方面提前弄点什么卡在手里，到时候作为条件来与厂家交换年终返利，以防止某些厂家到时候说话不算话。

问题就是这个问题，从那里来解决呢？

最简单的办法就是干脆取消年终返利，快刀斩乱麻，彻底让经销商们死了这条心，免得在这个问题上扯皮。

当然了，众多厂家从种种方面考虑，还是舍不得年终返利这个环节，仍然要继续坚持给经销商发年终返利，那么，我们可以尝试着对其进行一些优化。

1. 定位上的明确

对于厂家来说，这年终返利，究竟是把它当成是给经销商的经济奖励，鼓励经销商多劳多得，还是一种经销商的管理工具。笔者认为，厂家最好把年终返利当成一种管理工具来定位，若是当成经济奖励，那必然就存在奖励标准和奖励形式的问题。厂家单方面制定的奖励标准和奖励形式，与经销商所认为的标准和所接受的形式很难能有统一，并且还容易让经销商产生羊毛出在羊身上的想法，认为这都是厂家在玩花招，提高出厂价，再搞什么返利。再有，还存在一个平衡的问题，俗话说一碗水都端不平，这厂家下面有几百个经销商，难道几百个经销商拿到的返利政策都是一样的吗？很难说，买准就有些经销商拿到了更高的返利……

若是当成管理工具，就是与经销商的业绩不挂勾，只是在厂商合作关系中，厂家单方面对经销商的付出行为，首先得把这名字改掉，不能再叫年终返利了，而是改成诸如：厂商合作基金，市场津贴，市场补贴，节能绩效，合作分红等等。

2. 换个角度解释这年终返利的来源

老师讲课，要提前说清楚这课程知识的来源，那么，这厂家给经销商发年终返利，该怎么解释这钱的来源呢？

若是把这钱的来源与经销商自身的业绩结合起来，那厂家就是自己给自己找麻烦，而是要彻底在表面上与经销商的业绩划分开，在诸多的说法中，比较容易让经销商接受的说法有几种：

1) 基于经销商给厂家所提出的宝贵意见，使得厂家在节能降耗或是提高工作效率方面有所收益，出于这个原因而给经销商的奖励。其实，几乎每个经销商都在持续不断的给厂家提建议（当然，大多的建议是以牢骚抱怨的形式提出来的）。

2) 由于众多经销商的努力，使得厂家今年的整体产量增加，产能增加使得产能得以充分利用，产能利用率提升，直接带来的效益就是生产成本的降低。这次给众经销商发的钱，就是产能利用率提升之后，省下来的钱，希望大家明年再接再厉，稳定提升销量，厂家更进一步提升产能利用率，省出更多的钱出来发给大家。

3) 今年的市场竞争特别激烈，突发性事件较多，各经销商的经营成本比去年上升了不少，也就是在一定程度上影响了经销商的实际净得利润。经公司高层研究决定，在厂家自身的所得利润中，划一些出来，补贴给众经销商，以补贴经销商不断上升的经营成本……

3. 舆论清理与前期铺垫

人的任何感觉都是相对的，没有绝对的多与少，只有相对的，这厂家给经销商发年终返利，经销商不满意者十之八九，原因也很简单，经销商的期望值过高，高到厂家实际所给的数倍之上，自然是怨气四溢。

那么，经销商这些期望值都是哪里来的？一般来说，有四个渠道在向经销商传递这些过高的期望值：

1) 厂家老板在经销商大会上的豪言壮语（多发生在正式大报告时及晚宴酒后）；

2) 厂家业务人员不负责任的互吹（也可能是为催经销商打款烘托气氛）；

3) 经销商同行之间的信息传递；

4) 其他厂家的年终返利情况；

……

作为厂家老板，首先得要管住自己的嘴，豪言壮语虽然说起来很爽，可兑现起来很难。经销商很少有因为厂家老板的谨慎言谈而降低合作等级的，反而倒是有不少被厂家老板的豪言壮语而降低合作等级甚至所吓走的。接下来，还得要求业务人员在经销商面前说话时，嘴上也得有个把门的，别完全凭借着个人发挥。笔者曾见过有厂家采取录音抽检法，效果不错，既是要求业务人员在拜访经销商时，将全程谈话进行录音，按月集中上传给业务总部，总部不定期抽查，这个方法实施起来较为简便，可以在一定程度上约束业务人员在经销商面前乱开空头支票。至于经销商自己的朋友或是其他厂家的年返利状况，虽然已经超出了厂家的控制范围，但可以采取反冲法进行缓解。所谓反冲法，就是集中释放一些所谓厂家返利真相的信息，或者是集中性收集各厂家在平时和年终奖励数据，汇总在一张情况对照分析表上，让经销商自己看自己算帐，在一定程度上消除和抵消经销商在其他渠道接受到的信息。

自己不乱说，尽量减少别人对自己的负面影响，这只是一方面，另一方面，还得主动出击，提前进行舆论铺垫，所铺垫的内容自然也就是降低经销商的期望值，减低经销商对年终返利的高涨热情，让经销商提前对年终返利失去兴趣，甚至是出现失望情绪。

4. 形式多样化

最直接的利益体现形式就是钱，简单，直接，明了，当然，这只是对付出方，而对于接受方来说，就不能遵循这个出发点了。形式要丰富，还要突出感性色彩，结合在年终返利这件事上来说，就是不能简单的给钱了，而是要把物品与钱结合起来，建议厂家采购些经销商需要但自己又舍不得添置的东西，例如较为昂贵的办公用品等等。在次序上来说，最好是先给东西，经销商往往会认为，今年年底，厂家也就是给这点东西了，没钱给了，进一步降低经销商对年终返利的期望值。过段时间（一般为一两周左右）之后，再给钱，哪怕钱不多，在这钱给的在经销商的意料之外，效果也会好很多。