1994年接手家族生意，作为私营经销商业主经营管理自己的公司 1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年，从事经销商的管理及培训工作 1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题 2004年起，开设咨询机构，专业从事经销商管理项目咨询
分类： 其他平台
2013-10-30 15:49:23
前提：
经销商公司内部的重大变故，夫妻型老板中某一人突然去世，或是大股东突然离世，或是完全丧失工作指挥能力。
安全提醒：
在发生事故后，即便公司当前波澜不惊，也能基本平稳运行，但千万不能被当前这个现状迷惑，认识事情已经平息，一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。
高层出事之后，上游厂家，下游客户，竞争对手，内部员工，必然会产生不安全感或是危机感，并会形成一定的危机应对方案，或是静观其变，根据事态发展再来决定下一步的动向。所以，在发生事故后的一年内，一旦出现外部市场事故或是内部管理事故，很容易导致连锁反应，本来很简单的小事情，会在短期内迅速形成大的波澜！
最糟糕的后果：
先考虑最糟糕的后果
1，上游厂家取消经销权
2，下游客户减少生意额，甚至停止合作
3，下游客户出现集中性退货
4，应收账款回收难度增加
5，内部财务系统出现混乱
6，竞争对手趁机抢夺市场
7，员工流失或是作案情况加剧
8，仓库管理混乱
9，有股份的员工要求清算公司资产并核算自己的股份本金增值部分
对应的处理措施：
1，上游厂家
与厂家的高层，增加会面沟通机会，必要时撰写书面市场规划文件，突出当前的局面稳定与今后的发展规划。
2，仓库管理
严格仓库对货物的管理，增加盘库次数，增加现场监控装置，增加需要员工签字确认的程序，必要时，仓库开始建立独立的货物进出流水总账。
3，财务
无论当前的财务人员有多么亲密和可靠，都要在外部引进财务顾客，不坐班，而是每周定期来一两次，主要工作内容有：
A：辅助现有财务人员的账务和财务管理水平
B：对当前及历史账务进行全面检查，并形成事实上的监督机制
C：利用外部财务顾问的人际圈子，提前储备新的财务人员
4，应收账款
对外部应收账款进行全面的清查，涉及到已故人士签字或是口头允许的，全部进行文件修改，并开始导入应收账款的报告制度。每日或是每周，上报当前应收账款的情况，不但要排列出各客户的应收账款金额，还要注明收款难度。
5，当前员工的关系剥离
A：社保关系剥离
找当地的劳务派遣公司合作，将全部员工的劳资关系转入劳务派遣公司，再有劳务派遣公司派遣员工到公司工作，员工的岗位不变，职务不变，工作内容不变，薪水福利不变，只是劳资隶属关系变了，切除员工利用社保关系上诉法务纠纷的风险。即便需要额外支付劳务派遣公司的管理费用，综合风险因素来说，也是合算的。
B：股权剥离
对所有员工所持有的股份，进行清算，除了核算员工应得的分红，本金必须退还，若员工入股的意愿强烈，可实施年度股份核算机制，即是年初入股，当年年底清算分红，并将本金和分工一起发给员工，股份年年清算，切忌将员工的股份长期放在公司里，滚动计算。
C：客户资料剥离
通过客户管理体系的建设，导入客户档案，生日信息，客户分布地图等工作，将员工所掌握的客户资料全部进行收集和整理建档。
D：客户关系剥离
通过设置电话客服，终端走访机制，公司资料派送，业务员手机卡集中更换公司卡，联谊/订货会，小型增值服务的导入，建立公司总部与下游客户之间的直接联系，增加关系客情。避免业务人员的单一化维系。
E：业务技术剥离
通过内部作业标准流程的整改工作，将各项业务工作的标准，流程，经验，方法等进行汇总收集，整理成册，一方面是规范当前的执行标准，另一方面，也是方便后期的新进人员快速学习之用。
6，外部人员储备
按照1:2的比例，建立外部员工储备库，通过前期广告发布，面试沟通等环节，积累大量外部储备员工（但不入职），并通过定期沟通，产品样品资料寄送，列席会议等形式加以维护，初步形成外部员工的储备机制。
若在当地有社会关系，还可通过高校，驻军等机构，进行集中招聘与外部储备。
以上针对员工的相关措施，若是正常的员工，其工作，收入，发展等，并不受影响，而对于心里有鬼的员工，或是试图滥竽充数的员工，增加了更多的牵制措施，在一定程度上减少其对公司的危害性。、
前提：
经销商公司内部的重大变故，夫妻型老板中某一人突然去世，或是大股东突然离世，或是完全丧失工作指挥能力。
安全提醒：
在发生事故后，即便公司当前波澜不惊，也能基本平稳运行，但千万不能被当前这个现状迷惑，认识事情已经平息，一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。
高层出事之后，上游厂家，下游客户，竞争对手，内部员工，必然会产生不安全感或是危机感，并会形成一定的危机应对方案，或是静观其变，根据事态发展再来决定下一步的动向。所以，在发生事故后的一年内，一旦出现外部市场事故或是内部管理事故，很容易导致连锁反应，本来很简单的小事情，会在短期内迅速形成大的波澜！
最糟糕的后果：
先考虑最糟糕的后果
1，上游厂家取消经销权
2，下游客户减少生意额，甚至停止合作
3，下游客户出现集中性退货
4，应收账款回收难度增加
5，内部财务系统出现混乱
6，竞争对手趁机抢夺市场
7，员工流失或是作案情况加剧
8，仓库管理混乱
9，有股份的员工要求清算公司资产并核算自己的股份本金增值部分
对应的处理措施：
1，上游厂家
与厂家的高层，增加会面沟通机会，必要时撰写书面市场规划文件，突出当前的局面稳定与今后的发展规划。
2，仓库管理
严格仓库对货物的管理，增加盘库次数，增加现场监控装置，增加需要员工签字确认的程序，必要时，仓库开始建立独立的货物进出流水总账。
3，财务
无论当前的财务人员有多么亲密和可靠，都要在外部引进财务顾客，不坐班，而是每周定期来一两次，主要工作内容有：
A：辅助现有财务人员的账务和财务管理水平
B：对当前及历史账务进行全面检查，并形成事实上的监督机制
C：利用外部财务顾问的人际圈子，提前储备新的财务人员
4，应收账款
对外部应收账款进行全面的清查，涉及到已故人士签字或是口头允许的，全部进行文件修改，并开始导入应收账款的报告制度。每日或是每周，上报当前应收账款的情况，不但要排列出各客户的应收账款金额，还要注明收款难度。
5，当前员工的关系剥离
A：社保关系剥离
找当地的劳务派遣公司合作，将全部员工的劳资关系转入劳务派遣公司，再有劳务派遣公司派遣员工到公司工作，员工的岗位不变，职务不变，工作内容不变，薪水福利不变，只是劳资隶属关系变了，切除员工利用社保关系上诉法务纠纷的风险。即便需要额外支付劳务派遣公司的管理费用，综合风险因素来说，也是合算的。
B：股权剥离
对所有员工所持有的股份，进行清算，除了核算员工应得的分红，本金必须退还，若员工入股的意愿强烈，可实施年度股份核算机制，即是年初入股，当年年底清算分红，并将本金和分工一起发给员工，股份年年清算，切忌将员工的股份长期放在公司里，滚动计算。
C：客户资料剥离
通过客户管理体系的建设，导入客户档案，生日信息，客户分布地图等工作，将员工所掌握的客户资料全部进行收集和整理建档。
D：客户关系剥离
通过设置电话客服，终端走访机制，公司资料派送，业务员手机卡集中更换公司卡，联谊/订货会，小型增值服务的导入，建立公司总部与下游客户之间的直接联系，增加关系客情。避免业务人员的单一化维系。
E：业务技术剥离
通过内部作业标准流程的整改工作，将各项业务工作的标准，流程，经验，方法等进行汇总收集，整理成册，一方面是规范当前的执行标准，另一方面，也是方便后期的新进人员快速学习之用。
6，外部人员储备
按照1:2的比例，建立外部员工储备库，通过前期广告发布，面试沟通等环节，积累大量外部储备员工（但不入职），并通过定期沟通，产品样品资料寄送，列席会议等形式加以维护，初步形成外部员工的储备机制。
若在当地有社会关系，还可通过高校，驻军等机构，进行集中招聘与外部储备。
以上针对员工的相关措施，若是正常的员工，其工作，收入，发展等，并不受影响，而对于心里有鬼的员工，或是试图滥竽充数的员工，增加了更多的牵制措施，在一定程度上减少其对公司的危害性。、
