对多数大公司员工来说，是无法逃避的。推行绩效管理的目的，是要通过绩效管理，调动员工积极性，提高组织和员工的绩效。然而事实上很多企业人力资源管理部门对这个绩效考核却非常头疼，最大的根源在于员工普遍“高分”现象充斥着绩效考核之中。
其实绩效考核全高分的原因有三点，一点是绩效考核结果直接与薪酬挂钩，自我评估的高分甚至满分都是自我保全的策略，在现实中老实人可能就吃亏了。主管评估高分则是缺乏管理意识与能力的体现，碍于情面是借口，放弃管理是结果。
第二点则是不同岗位的评价标准是不一样的，基于同样的努力，绩效结果的不同导致员工自我评估过程中给予自我肯定与对劳动付出的安慰，评价启动了员工敏感的神经，本位主义使得只看到自己的长处。第三，绩效管理制度中关于考核应用的办法，强制排序法比按分数排序法在实践中更加容易使得员工故意评估高分，而满分现象更容易在强制排序法中出现。
因此作为HR必须对这种现象引起重视，相对而言还要提出策略，首先要加强KPI和目标设置的管理，专业人员应该很清楚标准化方法，简单说是“可以量化就量化，不能量化就流程化，不能流程化就时间化。扣分标准可以采取强制法，也可以采取按项目扣分，扣分标准可以借鉴历史记录，在绩效管理实施一定时间后可以通过对绩效数据的分析进行调整，关键能够在一定意义上反映结果的合理性。
其次，要加强绩效管理制度的修正，建议取消强制排序，不同岗位的工作要求是不一样的，拿一名技术员同技术文员进行排序不是显得太可笑了吗？即使招聘专员与培训专员也存在较大的差别，不具备可比性，尤其是公司管理人员规模尚且不是很大的情况下。同时培训以及升职调岗等考核应用应该在制度中应该得以体现并严格实施。
尤其是升职与工资升级等都是比较严肃的，应该在制度设计过程中注意谨慎，但执行必须严格以维护绩效管理的权威，也为了吸引员工对考核另一重意义的关注，增加参与度。当然前提是考核结果较为合理。让一名日常表现不佳的员工拿了年度先进岂不是要引起公愤？
最后要加强沟通，核面谈是绩效考核的重要一项工作，取消自评的考核办法尤其如此，主管并不是拿考核去压制人家，我在上海工作时的那个HR总监专业显然有这种想法，最后失败也是理所当然的，前车之鉴，绩效考核如果成了主管的大棒，那么人力资源工作人员就要倒霉了。上下级经过面谈沟通对绩效结果进行审定，对完成绩效所需的资源，究其原因能力、态度、还是客观造成的，显然客观状况是主管需要帮助其解决的。更多绩效管理请关注：
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