目前，全球汽车行业需求波动较大，实现最优的产销协同流程，提高企业灵活性，已成为企业发展的重中之重。当前，大多数汽车企业均未能充分利用其 S&OP 流程实现利润目标和市场要求的供应链灵活度。相反，他们采取影响较小的、被动的“救火队”方式来建立 S&OP 流程。
在典型的业务模式中，S&OP 将不同职能的负责人集合起来，共同商讨日常供应链问题。在这一过程中，每个职能部门都只关注自己的 Excel 报表、自己的 KPI 以及孤岛式的事项优先级，如此得出的不可能是最符合整个公司利益的解决方案，而只是一系列机械的、即兴的人为决定。
“救火队”式的 S&OP 流程关注重点集中在策略层面和短期目标。花费大部分时间和精力分析历史绩效，而不是预测未来的发展趋势。尽管此种模式下的 S&OP 可能会通过艰苦的努力在短期内实现供需平衡，但当外部条件不可避免地发生改变时，它就无法再实现企业对客户的承诺了。
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