看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。可见，传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。
生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地传来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂在容器上。
实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。做到每种零件只有一个来源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置，使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里，这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。重新布置使得加工作业的每一个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于装配作业，一个工作地可能有多个入口存放处。
1、在传统观念中，时间是一个段的概念。时间的新含义从来没有受到太多的关注。尽管日本企业界提出了时间顾客跟踪、时间信息反馈、时刻产品改进三位一体的生产经营模式，重视对时间的控制，但其中所谓的时刻，只是强调尽可能缩短用于收集信息、传递信息、产品的时间，而并没有做到真正意义上的实时。在准时物流体制中，时间更多地带有时点的含义。在从获取顾客的需求信息到消费者拿到产品的整个物流过程中，始终强调的是一个准确的时间点，而不是一个时间段。
2、传统的观点认为，无论是原材料的库存、在制品的库存，还是产成品的库存都是资产，代表系统中已积累的增值。期末库存与期初库存的差也一直被认为是某一部门在某一周期内的效益。准时物流则认为任何库存都是浪费，必须予以消除。它对库存的理解不同于传统的观点。
3、传统的生产管理认为，一定数量的不合格产品是不可避免的，是可以接受的。而准时物流的要求是消除各种引起不合格产品的因素，在生产过程中利用严格的质量保证体系，进行全面质量控制，以生产中的质量控制代替最终检验，从根本上保证产品质量，消灭废品。此外，在生产准备方面也要求大大加快速度，避免人力资源的浪费。
4、物料供应是一个系统，是由各种职能各个生产流程组成的有机整体。显然，倘若整体的各个组成部分不能保持协调一致，物流系统的运行将面临极大的困难。准时物流体系中的协调包含了两层含义：一是生产流程内部的协调，它强调工作班组成员之间能相互交流信息，发挥员工在基层车间发现、解决和防止各种问题的积极性；二是外部协调，它强调供应商与客户之间要尽可能地联系，实现最大限度的信息共享和协调一致。
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