余姚ERP管理软件败在哪里？

    ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与 功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面；二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。柳松文中所说的企业即属此类。
     有这样一个流行说法：一个企业假如上了ERP，系统一旦因停电或其它原因而停止运行，如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话，这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行，大家依然用传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，自然ERP应用也是不成功的。
   不管是项目实施的失败，还是应用的失败，都与用户企业的参与有关，与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。并且，即使项目做成功了，软硬件都没问题，但是应用却不一定成功。对于项目来说，无可厚非。但是一旦实际应用没有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏说服力。比如，做一双鞋，鞋的质量和款式都没问题，但是穿上去不合脚，但我们不能说鞋有问题。所以成功的项目并不代表成功的应用。有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错，可是应用效果却不理想。《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》中的案例，就项目本身而言，并不能否认是失败的，但是应用效果却不能视为成功。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求，否则等到鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。毕马威管理咨询公司大中国区总裁黄辉认为，现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为  不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程。