谈论CRM系统如何能成功实施

系统已经历了十余载的风雨。尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。

造成这种现象的根本原因有三个：

　　1.CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。

　　2.用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。

　　3.由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。

　　当与用户探讨的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。因此，用户对产品的附加值评价不高。现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候!这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。

CRM起源完美风暴

　　从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化(SFA)之间的通用数据库。销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。每个软件供应商都声称拥有全套的功能。事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在PeppersandRogers(现CarlsonMarketing的一个战略分支)的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台(helpdesk)、现场服务、和web设计等功能;并成为与合作伙伴之间的接口。但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。因此，过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面。

客户管理(CRM)

　　从一开始，CRM的定义就五花八门。由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略?一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。

高级管理层的支持

　　大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目?把CRM项目的成功与高级管理层的支持关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。但是，现实情况却并非如此。大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官(CIO)的职责。当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。如果组织没有任何变化，成效从何而来?在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功(在这里，我们把成功定义为明显的经济效益)?对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。说到这儿，就不得不又要说实施了。软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。

成功

　　从有销售自动化系统开始，市场上就有定期的调研。这些调研旨在从用户企业的角度统计系统实施的成功率。通常，由于成功的定义取决于接受调研的人，这使得整个调研难以规避主观因素的影响。另一个问题就是，在确定实施和安装机制以及衡量标准前，用户企业是否已经定义了衡量成功的标准。如果企业用户没有预先定义成功的标准，该如何判断所实施的项目是否成功?我们可以把CRM应用系统当作一种基础设施。由于面向客户的部门需要管理工具来改进生产效率，企业的IT部门就须实施费用合理的工具。在这种情况下，成本成为最首要的因素，而实施目标就是使现有流程更加高效。成功也因此被定义为改进生产力和投资最小化。实施这些工具的目的不是替换现有的工具，而是实现企业级的部署。另一个理解误区是，实施CRM的效益是无形的(如：竞争优势，企业形象等)，因此忽视了分析投资回报率的必要性。当整个行业都在谈论“以客户为中心”时，出现这样的理解误区也不足为奇了。这种态度必然增加责任追究的难度，且无法为企业带来竞争优势，也无助于提升企业形象。换句话说，这只能导致又一个失败的实施。

最佳实践

　　当任务列表带来令人满意的结果时，它们就成为了最佳实践。业已创造了很多最佳实践并将它们构建成了一个坚实的实施框架。但是，现在的问题不是研究这些最佳实践的价值，而是从投资回报率的角度看它们与成功的关系。也就是说，是什么在影响投资回报率结果。当把回归分析应用于可带来经济效益的运营方法时，人们发现这些最佳实践与成功的关联不是十分紧密。这说明，采用最佳实践本身并不能带来高投资回报率。要想实现运营成功，就需要可解决组织层面和项目发起人(如：领导力和变革管理)等问题的最佳实践。我们不应对这些分析结果感到吃惊;单纯靠技术是很难解决非常规的流程问题的。实际上，当涉及到职能部门间的交接合作时，技术反而起到恶化运营问题的作用。运营改进意味着变革。说到底，模棱两可的CRM术语不能为解释详尽的行动方案和可量化的期望值提供支持。准确的术语必须与行业的技术发展同步。这样，才能鼓励用户更好地描述和规划其投资。

如果一个企业希望实现财务意义上的成功，它就必须有一个清晰的目标，并把这个目标和实现可衡量的运营效益相结合。另外，非常重要的是，高级管理层愿意运用其个人声望和职业信誉来推动项目的实施。

参考文献: