卖场生意年度规划设计

黄静/卖场研究者

又到了四季度，又到了做规划的时候，明年怎么玩，全看这个规划了。

事实上很多供应商对自己新年度的全盘工作其实并没有完整、细致、可行的规划出来，预算机制并不完善。这么多年来，习惯了大面的、粗糙的做事方法，再说直白一点，有的操盘手，甚至老板自己脑子都不清楚，指不出清晰的方向，那底下的人怎么能麻溜的去做事呢？话说，做对的事情比把事情做对更重要。为啥？方向对了呀，方向不对，再怎么努力都会跑偏了。

跟现代渠道合作，必须要有规划意识。卖场会有年度策略、年度规划、年度预算，然后按月分解，执行，追踪，整体工作有序进行。供应商要想在卖场做好生意当然也要匹配这样的作业模式，不然就会被拖得很辛苦，人家2月份就问你要五一的活动，3月份就谈端午的促销，你怎么办？临时去谈，要么没资源，要么临时坐地涨价。

关于年度规划的事儿，我们暂且不说预算这类细致工作，单说一下卖场生意合作中顶层设计类工作。所谓顶层设计工作，当然是指的策略方面的，比如商品结构、价格体系、营销规划、特殊合作等，这类工作是方向性的，底下执行层面的人根本做不了主，但这些工作不规划好，底下的人干不了活。

现代渠道结构复杂影响面大，牵一发动全身，操作上需要周密的规划和组织，不能拍脑袋东一出西一下，想起来干啥就干啥。在商品结构、价格体系、费用控制、代理商管理、营销规划、渠道政策区隔各方面需要提前做规划和布局，这些顶层设计类的工作是明确方向、搭建框架和基本原则的，只有这些顶层设计工作先做好了，执行层才知道往哪里走，怎么走，怎么不走岔路。就很明确的知道要卖什么，卖什么价格，投入什么资源，谁去卖，怎么卖，尽可能避免商品结构混乱，价格混淆，费用失控的问题发生。

如果在合作已经反应出的系列问题：经销商的选择与管理、产品结构、价格体系、渠道限制等，都是属于顶层设计的范畴，因为顶层设计工作没提前进行，所以在执行推进的过程中问题会层出不穷，一动就有事，步步卡，效率非常低。要知道，现代渠道操作环节众多，很容易发生各种问题，都知道解决问题的成本是很高昂的，而解决问题最好的方法就是预防问题，顶层设计类工作的意义就在于此，这也是我们以后要大规模扩大市场开发时要注意的。

我们以沃尔玛2017年的经营策略来做具体说明。

在沃尔玛的YBM年会中清晰的提出了2017年的经营策略：

 

  一、赢在价格

1、增加拳头商品，最具竞争力价格，促销时长3-6个月。

2、厂家、零售商，逐步实现直供，优化资源配置，提升效率。

    二、赢在商品

1、商品差异化，淘汰滞销商品，引进新商品（新品要求优先市场上市）。

2、关注高增长的价格带&潜力品牌。

3、发展战略合作伙伴：寻找有实力，有意愿的供应商，作为零售商我们给平台、给机会做大做强。

    三、赢在效率

1、提升SKU库存周转，减少DOH(中文：库存天数)

2、精选合作品项，优化毛利组合，提升单品贡献率，提升营运效率。

 

稍微仔细一点，就能发现其实卖场已经很清楚的指出了2017年的发展方向：价格、单品、库存，如果供应商脑子清楚，就做结合自己的实际做出跟细致落地的规划，脑子不够清楚，起码围绕这个也能做出不错的规划了。你自己不会想，有人帮你想了，可以拿来用嘛！不要总觉得卖场是在提要求，客观的说，人家清晰的思路还是值得借鉴的。

一个很简单的办法，就是参考各个主流大卖场的年度营销策略方向来分解细化自己的工作，这样一方面能跟卖场的方向匹配，在谈具体的促销活动时容易通过，另一方面也能为其他系统的操作提供思路，参考大卖场的方向去指导小卖场的运作，省事省力还比较有效。