客户关系管理三要素

在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。

　　越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。

　　第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。

　　第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。

　　信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。

　　所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。

　定位：“留住客户”优先

表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。

架构：三个组成部分组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。

激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。在大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖的心理。

信息：最后考虑的要素

大多数公司在考虑能力时首先想到的是信息技术，而这本应是它们最后才需考虑的。在区分领先者和追随者时，这一项是最无关紧要的。然而在调查中，高层管理者们承认他们把大部分资源用在建立数据库、购买软件以及进行数据挖掘上。他们常常是不由自主地或出于恐惧而这样做。“软件供应商和咨询公司不停地拿来新的解决方案。我们知道他们在我们的对手那里叫卖同样的东西，我们不愿意在这方面落后于对手。”这是一种很有代表性的想法。

难点：揉合三大要素

改善客户关系能力的最佳推动力就是将公司在定位、信息和架构三个方面的表现与对手做一个实事求是的比较。组织还必须考虑到一旦自己落后于对手会产生哪些后果；当自己有所举措时，对手可能会采取哪些改进或者对策。

然而光有这些一般性的指导方针还远远不够，因为一个改善客户关系能力的项目会为企业带来新的复杂性和压力。一个反复出现的问题是，如何促成IT、营销和销售三个部门的合作，项目的成功正是取决于这一点。虽说这几个部门并非天生就是对立的，但是由于在部门利益、优先关注事项以及背景方面的深刻差异，常常使得他们之间难以合作。方法上的分歧可能升级为“地盘”之争。

问题出在架构上

大部分针对CRM失败案例的事后分析都发现，问题出在架构上。这一项目之所以会失败，是因为企业缺少相应的激励机制和衡量指标，也没有一个面向客户的组织结构。

　很多公司都不知道它们的客户流失率或者客户购买份额是多少。但是即使有了这些衡量指标，也不太容易追踪到问题的症结具体是在哪个部门。客户流失和钱夹份额的下降是由于公司服务不好，还是因为产品质量差，抑或是交货延迟所造成的？流失的客户是完全被竞争对手拉走了还是有意识地“脚踩两只船”？很多公司依赖于根据客户满意度指标来了解客户对公司的看法，但如果多达90%的客户对调查都不做回应，而做出回应的也可能是出于礼貌而给予公司较高的评价，那么这些指标就会有问题。

越来越多的公司正转向以客户为导向，但对于这到底意味着什么以及怎样成功做到这一点，仍有许多困惑。业界对CRM系统的普遍失望说明提高客户关系的能力有多困难。要在这方面保持可持续的优势，关键在于恰当地融合激励机制、衡量指标和结构变革三大要素。这样企业才能形成真正以客户为导向的定位，再结合收集和传递信息的技术，企业就能变成以市场为驱动的领先者。

参考文献: