产品管理有行业特殊性吗

产品管理有行业特殊性吗

 

对公司的产品进行了重新梳理后，我和刘宇都明确了自己的工作任务，他负责公司的A产品线，我负责公司的V产品线，周扬临时负责M产品线，名义上，周扬也负责一条产品线，其实M产品线是公司7月份才设立的，目前还没有一个产品，属于挂名不干活的那种。

还剩一条I产品线，在经过了内部的多次讨论后，一致认为无论是从经验上，还是能力上，或是相貌上，都应该由我来临时掌管，天哪，只听说过能力越大，责任越大，从没听说过相貌越好，工作越多的事情。

还好，我也只是临时负责，并且这条产品线上的产品并不多，只等合适的人进来我就可以交出去了。

公司是不可能等你万事俱备后再让你去开工的，因此我们现在是边做边改边完善。

周扬根据我和他聊过的产品管理的一些思路设计出了一个内部工作流程拿给我们看，虽然比较简单，但是可以看出周扬还是下了不少功夫的，尤其对于一个只闻产品管理之名，无产品管理之实的人来说，鼓捣出这样一个像模像样的流程也着实不易了。

但是刘宇看后，却摇头说：“我觉得这个流程有问题，软件行业或者说IT行业不应该是这样的，这是传统行业的产品管理流程。”

刘宇这个人什么都好，就是想什么说什么，如果不说出来，比扣他一个月的工资还难受。

再看周扬，脸“唰”地一下就红了，本来嘛，按照现在他对产品管理的认识，糊弄一下比他还外行的外行还行，但是一旦和多少做过一些产品管理工作的人来聊，分晓立现，不遇到问题还好，一旦遇到问题，周扬肯定是应付不过来的。

这个时候，产品部副经理的一个职责就该体现了：协助部门领导解决部门出现的问题。

现在周扬出现了问题，当然就需要我来协助解决了。

“刘宇，这个流程是周扬和我交流后设计出来的，你怎么会认为这个流程不适合咱们软件行业呢？”我赶忙给周扬解围，让刘宇的质疑直接指向我。

其实我明白刘宇的意思，他并非针对周扬，只是想告诉我们产品管理是有行业差异性的。

其实这种认识我不是第一次听到，一些企业总是习惯用自己行业的标准来评估其他行业，因此就得出产品管理在不同行业是有根本区别的结论，这种认识通过现实的工作又传递给产品经理，因此，许多产品经理都有了这样的观点：产品经理会因为行业的不同而有很大差别。

毫无疑问，刘宇也是基于这种认识来看待周扬设计的这个流程的。

“我认为产品经理是需要分类的，传统行业的产品经理更偏重市场端，例如产品上市后的销售支持、渠道支持、促销活动等，而我们软件行业则偏重于开发端，例如需求分析、产品规划、产品设计等，根本的原因就是因为不同行业的产品形态不同，这也就使得企业必然对产品经理有不同的要求，传统行业的产品形态比较简单，对技术要求不高，更多的工作必然放在产品营销上，而软件行业的产品对技术要求高，更多的工作应该放在需求管理和新产品开发上，这必然使得不同行业的产品经理有着不同的工作目标和流程。”

刘宇说完后，肯定地看了看周扬和我，意思是他对这个问题已经想得很清楚了。

“刘宇，你说得有一定道理，但是，我认为你有几个地方没有搞清楚。”有周扬的掩护，我抱起炸药包就上去了。

“说说看。”听得出，刘宇开始构筑堡垒，就等我往上冲了。

“第一，我认为，在产品经理眼中，没有什么高科技行业和传统行业的区分，说得难听点，所谓的高科技行业，那是自己给自己脸上贴金，好像自己玩的就是高科技，是有技术含量的，其他行业就都是低技术含量的，在我眼里，产品经理所处的行业只有两类：能赢利的和不能赢利的。”

“太虚了吧，你能具体解释一下吗？”刘宇抛出一颗手榴弹。

周扬也看我，意思是能躲开吗，别挨拍了。

我笑笑，不紧不慢地说道：“产品经理的根本工作目的是什么？是为了给企业规划出有持续赢利能力的产品，没错吧？”

我相信刘宇肯定会同意，因为哪个产品经理会希望自己负责的产品不挣钱呢？

果然，不光是刘宇，连小娟也表示认同。

“那好，如何才能规划出一个有持续赢利能力的产品呢？”我回赠刘宇一颗手雷。

“很简单呀，为企业规划出能够满足市场需求的产品。”刘宇虽然想躲，但是可惜只躲开了一半。

“不完整，规划出能够满足市场需求的产品只是实现目标的第二步”。

“那还有几步呢？”小娟开始放弃中立。

“第一步：找到市场上有哪些需要满足的需求；

第二步：刘宇说的，规划出能够满足市场需求的产品；

第三步：也是最关键的一步，用企业提供的产品去满足我们认为需要满足的需求，实现最终的价值交换，完成赢利的过程。”

这也是无法批驳的，没有一个产品经理会认为辛辛苦苦做出一个产品后就摆到自己家里是一种正常现象，产品就是用来进行市场交换的价值载体，初中政治课本提到的概念。

“因此，从产品经理的根本工作目的来说，任何一个行业，任何一个企业都是没有区别的，它们身上共同的属性就是：我们都是商业组织，都是要挣钱的。你总不能说你是做软件的，我是做互联网的，就不是以赢利为目的吧？”

刘宇没有回答，言外之意我是对的，大家想了，某天，你对公司老大说：我规划了一个非常优秀，非常精美，但是不是用来挣钱的产品，老大，你看咱们做不做。

我觉得只要是智商在80以上的老总，都会义无反顾地让你一直走，别往两边看，走出公司大门，然后哪凉快就去哪。

我开始占据主动，于是我继续扔出第二颗手雷，重型的。

“那么，如何做才能让企业赢利呢？”

刘宇开始躲进掩体，不直接和我对攻了。

“很简单，两件事情：开源和节流。什么是开源？多些市场接触、多些全面思考、多些统筹规划，什么又是节流呢？少做不痛不痒，少做无关紧要，少做自以为是的产品，其实说到底，开源节流就是一个目的：要求产品经理一定要对企业交给你的资源负好责，让企业的资源投入能够增值，而不是贬值。

开源是产品经理为企业挣钱，节流是产品经理为企业省钱。企业怎么赢利，无非就是这两种形式，而这两种形式毫无疑问是产品经理最需要关注的。

因此，从产品经理的工作内容上来说，任何一个行业，任何一个企业都是一样的，通过产品经理的工作一方面为企业挣钱，一方面为企业省钱，这样企业才会赢利。不是有句话吗，产品经理就是钱串子，就是这个意思。”

刘宇躲出掩体，开始从侧翼向我发起反击。

“但是，我听许多传统行业的产品经理说，他们工作的重心是在营销这个阶段，比如说需求分析，好像就做得很少。而咱们恰恰就正好相反，前端工作做得多，后端几乎不参与，阿泡，你做过吗？”

我必须承认刘宇说的是现实，至少就我了解的情况来说是一种普遍现象。

但是，我们都忘记了一个判断事物的原则：普遍共识的并不代表是正确的，普遍看到的并不代表就是事实。

这年头，挂羊头卖狗肉的事情太多了。

我感觉许多企业对产品经理的定义都有点这样的意味。

许多企业一方面给产品经理大讲产品管理的重要性，产品经理的价值所在，另一方面却把产品经理放到尴尬的位置上，去做一些无足轻重、可有可无的工作。

“是吗？我觉得你恰恰说错了，没有不做需求分析的企业，没有不做目标市场细分的企业，没有不做客户定位的企业，如果这些都不做，那这个企业为谁做什么样的产品，依据从何而来呢？

退一万步讲，即使有这样的企业，我们也只能说是企业本身出了问题，和产品管理又有何关系呢？按我的想法，这些企业根本就不配设立产品管理体系，产品管理是为了让企业有更好的产出，如果还是换汤不换药，赶时髦地设立了产品管理体系，那这种企业是要被鄙视的。”

周扬看出我有些激动了，连忙打圆场：“阿泡，你放心，咱们公司绝不是那样的，我们要设立的当然是真正意义上的，真正能够为公司带来价值的产品管理体系。”

我稍微平静了一下，不好意思地对刘宇笑了笑，意思是我没别的意思，就是发点个人牢骚，完全是针对国内那些稀里糊涂的企业的。

刘宇也笑了笑，能看得出，他没有往心里去，这是我非常欣赏他的一点，讨论就是讨论，不怕拍桌子，瞪眼睛，一切都控制在学术范围内，百花齐放，百家争鸣嘛。

刘宇依然没说话，我知道他在思考，想着如何能够继续批驳我的观点。

“好，我还有最后一个问题，你提到的产品管理的根本目标和本质工作内容，我承认确实没有行业差异性，但是，为什么这种认识已经成为一种普遍的，甚至是正确的认识了呢？存在的就是合理的，没有错吧？”

刘宇又开始犯俗了，我比较反感人在无法自圆其说某个观点的时候，就滥用“存在的就是合理的”这个哲学观点来解释。

没有错，存在的肯定是有其存在的原因的，但是正如刚才我说的，许多时候，看到的并不一定是真相，共识的并不一定是真理，同理，存在的也不一定是我们要坚持的。

“我觉得之所以存在这种认识，一方面是没有基于产品管理的根本目标和本质工作内容进行分析，还有一个方面是因为许多企业或者个人只是看到了不同行业在产品管理具体工作上的差异就得出了这样的结论。”

我停顿了一下，重新理了一下思路，又继续说道：

“我来举一个例子，比如说咱们现在新上市了一个产品，是通过OEM、实体店和数字分销平台进行销售的，在经过了一段时间后，公司要求评估不同渠道的赢利能力来作为调整渠道的依据，作为一个产品经理，你会如何去做呢？”

周扬或许是被双方的你来我往搞得有些晕了，疑惑地问我：“我觉得这不应该是产品经理做的吧？”

刘宇点头表示同意，有点自己要峰回路转的感觉。

我笑了笑，“我想你们肯定会这样问，是的，如果从渠道的角度来说，这个工作应该是渠道部门来做的，但是我们要知道，公司做这个工作的目的是什么，对于渠道部门来说，是为了优化渠道，提高产品的到达率和渠道赢利能力，而对于产品经理来说，则是为了知道用户习惯于从什么样的渠道获得产品，而这就肯定是一个需求，知道了这个，就知道了接下来如何调整营销计划，调整了营销计划，就能够让企业把投入的利用效率提高起来，而提高了利用效率，事实上就是为企业降低了成本，而降低了成本就意味着企业获利的增加。

因此，从渠道本身来说，是渠道部门的事情，而从产品管理的角度来说，这是需求的范畴，我们这个行业的渠道可能简单一些，无须产品经理做太多的工作，因此，软件行业的产品经理会感觉自己在这个方面做得不是太多，而其他一些行业呢，那些对渠道依赖比较高的行业，他们的产品经理在这个方面的工作是我们根本不可想象的。

但归根结底，渠道也是市场需求的一个具体内容，难道我们不需要关注吗？

因此说：

1）无论是哪个行业，产品经理的根本工作目的是一样的：都是为了给企业规划出有持续赢利能力的产品。

2）无论是哪个行业，产品经理的本质工作内容都是一样的：都是为了既要给企业挣钱，也要给企业省钱，开源节流。

3）无论是哪个行业，产品经理的工作流程都是一样的：都要先知道市场要什么，然后规划出能够满足市场需求的产品，再拿这个产品去满足市场，实现价值交换。根本来说，就是一切市场因素在产品经理眼中都是需求，产品经理的工作就是围绕需求开展的，产品经理的工作流程就是需求发展的过程。”

“阿泡，你还没有正面回答我的问题。”刘宇提醒我，绝地反击。

疏忽，疏忽，只想着举例了，果然没有从正面回答刘宇的问题，于是赶忙说道：

“之所以出现这样的普遍认识，我认为主要是三个方面造成的：

1）企业对产品管理的认识不足。许多国内企业事实上并不知道产品管理到底是什么，能够为企业带来什么，例如IT行业，许多企业认为产品经理就应该偏重于技术，但是这样做的风险在于割裂了产品经理和市场的联系，不信你去问大部分的产品经理，他们每年有多少时间花在和客户的交流上。有人说，我们产品的用户太多，根本不可能交流，果其如此吗？FMCG（快速消费品）的用户多不多，这些产品的产品经理每天在做什么？最好去了解一下。

2）产品经理个人思维惯性的影响：必须承认，许多产品经理都是半路转行的，有的以前是做技术的，有的以前是做市场的，但是这些仅仅是商业运作的某个具体环节而已，一旦转型后，如果我们关注产品的视野还限定在自己以前工作的那个思维里，就肯定是盲人摸象的结果。

3）缺乏必要的适合中国企业的系统指导：国外的东西好不好？好，但是这种好是建立在国外企业的实践上的，和我们中国的企业有啥关系？要知道，产品管理是纯市场化的产物，而国内的市场环境和企业类型比较复杂，处于转型期的中国企业或许只有体会到真正意义上的市场影响的时候，才有可能为产品管理在国内的发展提供更好的土壤。

现在来看，中国的企业要找到适合自身的产品管理模式，必须要从自己的实际出发去摸索，唯有这样才能让中国的企业体会到产品管理带来的价值。”

刘宇起身离开会议室回到了自己的座位上，我知道，他只是撤退休整，并不代表他不会再次反攻，事实上，一切认识的改变，都需要当事人在实践中去体会。

当然，我也从来没想过这次讨论能就这个认识达成完全一致，我只是希望通过交流来扩展一下大家的思路，尤其对周扬来说更是如此。

我笑着对周扬说：“要不我帮你把这个流程完善一下，你放心，我肯定会做好的。”

周扬嘿嘿一乐，说道：“咱们做好有个P用，关键是上面，老大们不同意，都是白搭。”

我这才明白过来，但是已经晚了，周扬把打印出来的流程图往我手里一塞，语重心长地说道：“既然这样，你就把流程图修改一下，明天交工！”

 

APAO Say:

产品管理如果有行业特殊性，那么，就不能说这种管理思想具有普适性，如果不具有普适性，那它又是如何流行于世的？

这是很简单的一个逻辑，就像我们从来没有听说过分行业的项目管理，分行业的财务管理，分行业的MBA一样。

那么为什么现在很多朋友都认为产品管理是有行业特殊性的呢？

究其原因，就是阿泡在正文中提到的那三点：

1）企业认识不足；2）个人的思维惯性；3）缺乏系统的指导。

说到底，无论是企业，还是个人，都在用盲人摸象式的思维认识产品管理，总认为自己现在做的就是产品管理的工作，并且行业之间也缺乏必要的沟通，从而无法从不同的行业中找到产品管理共性的东西。

共性的东西找不到，自然就会认为存在行业的特殊性。

正如阿泡在正文中说到的，产品管理从根本上来说，对于任何一个行业都是一样的。

1）无论是哪个行业，产品经理的根本工作目的是一样的；

2）无论是哪个行业，产品经理的本质工作内容都是一样的；

3）无论是哪个行业，产品经理的工作流程都是一样的。

这是从现实的角度来说的，如果从历史的角度，好好去研究一下宝洁产品管理模式诞生的市场、企业、产品环境，你就会发现，我们不但在认识上有了偏差，而且在实践上也偏离了产品管理的本质。

而这一切，才使得我们有了如井底之蛙一样的认识。

本文选自《YES!产品经理》一书。

图书详细信息:http://blog.chinaunix.net/space.php?uid=13164110&do=blog&id=2956313