民营企业IT项目管理之路2

民营企业IT项目管理之路2

建立PMO组织

根据PMBOK指南的定义，项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO 对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个干系人。PMO 所提供的服务包括：

l  行政支持，如提供政策、方法和模板；

l  培训、辅导和指导项目经理；

l  关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；

l  项目间的人员协调；

l  项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。

在项目实施的过程中，最头疼的问题是缺乏不了解公司的项目运作和管理方式，缺乏标准的项目管理文档模板和软件工程文档模板。所有的一切都要靠自己摸索，包括最终提交给甲方的20多份项目实施文档，完全是靠自己整理出来的，这样做是比较辛苦的。其次，绝大多数项目经理是由一线的资深软件工程师提拔起来的，而一线软件工程师往往缺乏系统的项目管理经验和知识储备，经常陷入技术细节而无法自拔。再次是项目经理各自为战，造成的结果是缺乏有效的延续性和公司资源的虚耗浪费，当然也不会有任何知识的积累。

建立PMO组织可以有效地解决这个问题，那么在中小型IT民营企业中怎么逐步实施PMO呢？

首先成立PMO组织，组员包括分管IT领导、各部门经理、核心项目经理，在这个阶段通过收集和整理项目管理过程中的一些文档，建立公司自己的项目管理和软件工程文档模板，向项目经理提供实实在在的支持，以减少项目经理的抵触情绪，争取他们的支持。

然后是服务阶段，在这个阶段可以通过对以往项目的总结，将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，为项目经理提供项目管理相关技能的培训，进行项目资源的合理调配，并在项目出现问题时提供相应的支援。

最后是监控和管理阶段，PMO要对各个项目进行监控，以了解项目的健康状态，并对公司的项目管理水平作出评估。同时PMO要对项目范围定义、整体投资、收益和风险管理作出评估和分析，定义项目经理绩效考核指标，并帮助组织适应商业环境的变化。在必要的情况下，PMO可以通过配置项目经理或者直接参与具体项目的运行，来对重点项目给予重点支持。

构建专业的IT项目管理制度

如上所述，PMO可以从组织上促进IT项目管理制度的构建，但在中小型IT民营企业本身规模就比较小和部门林立的情况下，凭空增设一个PMO组织，从政治和经济效益角度来看也许会存在一定的抵触。如何在没有实施PMO组织的情况下构建公司的IT项目管理制度呢？

老实说，在绝大多数中小型IT企业中都没有公司级和部门级项目管理制度，有的只是个人的项目管理风格。正因为没有制度，所以只能靠项目经理自身经验的积累和对项目管理技能的学习。在某种程度上，民营企业的项目经理和程序员的管理水平和技术技能要优于一些外企，而外企更多的是靠企业管理制度、专业分工和协作。

业界有很多成熟的IT项目管理制度，如RUP、敏捷开发、CMM/CMMI、PMBOK。从体系结构的完备性和通用性角度出发，我比较推崇PMBOK和CMM/CMMI。

PMBOK的九个知识域和五大过程为项目经理提供了一个项目管理的全局视角，有助于个人能力的提升；而CMM/CMMI更注重软件过程的执行和跟踪，可以提升项目经理对项目过程的掌控能力，通常在中小型IT公司能按照CMM3的标准实施已经很不错了，很多即使通过CMM5的公司也不过是徒有虚名罢了。

如何构建专业的IT项目管理制度，我的建议如下。

1．建立适合的培训制度

培训是企业挽留人才的一种机制，人们喜欢待在最好的公司，但最好的公司并不一定是薪资最高的公司，而是这种公司有一种你希望待在那里的普遍吸引力。比如，对于信赖的员工而言，可能有一个培训计划或深造培训时期。其次，培训会使得人员流动率降低，并产生强有力的团队意识和对公司的认同感。可以通过好的培训机制与薪酬体制吸引住合适的核心人才。

培训一方面可以使员工的项目管理知识、技术知识等综合技能得到有效的提高，另一方面也可以增强员工对公司的认同感，更好地服务于公司。

2．建设公司资源池和综合知识管理库

建设公司资源库，充分了解团队成员的现有技术水平和技能情况，有利于组建核心团队和制订资源备份计划，减少项目开发中的资源不足的风险。同时，可以结合现有人员的优势和劣势，建立起完备的内部培训机制和招聘机制。在之后的项目管理过程中做到人尽其才，充分发挥其优势。

而综合知识管理库的建设则是为了帮助公司更好地进行过往知识的积累和沉淀，然后在员工中使之得以共享和学习。综合知识库可以涵盖公司的内部流程、业务总结、技术分享、管理经验、市场客户资料，等等，有助于员工更快地提高自身学习，并从前人的经验积累中成长。

3．规范企业项目管理和软件工程文档模板

对于研发人员来说，最头疼的莫过于文档的写作，而文档写作的难题又在于没有可以参考的规范和依据，结果很多时间都浪费在文档的写作上了。项目管理有九大知识域，软件工程有十大知识域，而仅软件测试方法就有22种，是不是每种都要写呢？

当然不是。规范企业项目管理和软件工程文档模板的过程也是对企业项目管理制度进行不断总结和反省的过程，文档规范是建立在目前企业项目管理的现状的基础上的，同时也要吸取先进项目管理制度的经验。短期而言，遵从相关文档模板会给项目经理带来一定的阵痛，从长远看，则有助于企业项目管理制度的规范和知识的积累。

4．制订企业项目管理制度

什么是企业的项目管理制度？个人认为一部分是在项目管理之外但又与项目管理息息相关的制度，另一部分才是项目管理本身的制度。

项目管理之外的制度应包括公司的组织结构、公司的人事制度、公司的财务制度、部门的职能和部门的协作机制，项目的成功离不开公司其他部门的保障。举个例子，项目实施过程中出现人员短缺，该怎么办？项目实施过程中项目经理和客户闹翻了，该怎么办？销售部门、售前部门、IT实施部门在项目管理和实施过程中分别应该承担什么样的职责？ 很显然项目管理不是项目经理一个人的事情，而这一切又只有在公司层面才能得到解决？

项目管理本身的制度则包括生命周期与方法论的选择，项目的立项、启动、计划、执行、跟踪，需求变更，风险管理，质量管理，以及每个项目阶段项目的启动和结束的准则。只有清晰地规范了这些，项目经理才能保证项目的发展方向与最终目标相契合。

 

本文选自《IT项目管理那些事》一书

图书详细信息:http://blog.chinaunix.net/space.php?uid=13164110&do=blog&id=2691389