Say“No”，你学会了吗？

Say“No”，你学会了吗？

2004年，当萧圣璇刚回国加入微软亚洲工程院时，有一个现象让他难以适应：开会讨论时，大家要么三缄其口，要么发表的意见不温不火，会议结束后，大家却接二连三地来到他的办公室，开始对会议上的问题发表看法。在萧圣璇看来，这些原本要在开会时解决的问题，为什么非要留到会后才提出来？

萧圣璇不是不理解大家的行为，因为他也是中国人，知道大家在会议上很多时候会碍于情面，不愿当面“挑战”同事，更别说向领导Say“No”了。

但在萧圣璇看来，“挑战”同事或者跟老板说“不”，并非是要跟谁PK，而是理性地表达自己的想法，让对方知道你不是一个简单的执行者，而是有技术、有想法、有理想的人。而且，这样做也能让工作更顺畅、更有价值——毕竟大家的时间都有限，不应该把时间浪费在猜测彼此的想法上。

说“不”不仅是职场中的个人应该掌握的技巧，对一个机构而言，“有所为有所不为”同样十分重要。

萧圣璇回忆起2004年他刚回国加入工程院时的情形。那时工程院刚刚创立，大家干劲十足，从总部接了很多项目——甚至已经超出自己的能力负荷了，还硬着头皮接项目。

“一方面是因为大家都满怀‘干事业’的热情，另一方面也是因为中国人比较吃苦耐劳吧，所以来者不拒。”萧圣璇说。但很快，他觉得这种状态并不利于工程院长久的发展，而应该比较系统地挑选一些对长远发展有战略意义的项目来做：“我很为难。当时大家热情高涨，我该怎么说？但我认为还是应该根据最终的目标来考虑问题，就是‘什么对工程院好’。我坦诚地和张宏江院长谈了我的想法，并且得到了他的支持。”

“不”字说出来很容易，但要达到预想的效果，却要费一番心血。萧圣璇举了一个真实的例子来说明这一点。

工程院成立初期，萧圣璇曾负责一个很有“来头”的项目——把Upen技术转化成产品。诞生于微软亚洲研究院的Upen技术曾经得到比尔·盖茨的高度关注，工程院计划把它转化成产品，并通过这个项目在总部“一鸣惊人”。萧圣璇不断被叮嘱：别的项目先不要接了，一切以Upen为先。做了三个月之后，萧圣璇告诉张宏江：“这个项目做不下去了，因为我和团队成员为它设想了5种商业模式，都无法证明它能为微软带来收益。”

但总部却希望萧圣璇和他的团队以“更有创造性”的方式完成任务。萧圣璇提出：他们需要再花三个月的时间为Upen考虑新的商业模式。

三个月后，萧圣璇和他的团队得出的结论是：产品可以做，但会亏钱。

这一次，为了让“不”字说出来时更有力度，萧圣璇和他的团队花费了大量心血，详尽地进行了市场调研，得出了上述结论。最后，在翔实而有说服力的调查数据面前，比尔·盖茨接受了这个事实，并对工程院的团队为微软节省了不必要的开支表示感谢。

“其实，我当时很担心自己的绩效评估因此受到影响，因为，毕竟我负责的项目半途而废。但结果还不错，老板并没有因为我说‘不’而给我打低分。”萧圣璇笑道。

萧圣璇知道说“不”的重要性，所以，也非常鼓励自己的员工勇敢说“不”。

“只要你的建议有价值，不是故意唱反调，大家会接受的。”萧圣璇常常这样鼓励他手下的员工：“首先，你可以提出反对（意见），但（方式）一定要礼貌。其次，用数据说话很重要。我不会喜欢喋喋不休地‘告诉’别人该怎样做，请用数据、技术和立场来展示你的观点。第三，你不可以只提出问题而拿不出解决方案。最后，你在说服人的时候，需要有‘联盟’。比如，你所在的小组有几个不同角色的人，拿出各自领域的数据来集体说明你们说‘不’的道理。”

现在，萧圣璇的团队开会时的气氛已经有了很大改观，这让他颇为满意，被他形容为“有生机”。（本文作者石丹）

 

本文节选自《创业在微软——微软亚洲工程院成长启示（双色） 》一书。

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