PMP认证考试几个问题9（人力资源管理）

一、项目经理处理冲突时应遵循的原则

项目经理有责任管理团队成员之间发生的冲突，五种冲突管理技巧没有特定的顺序，但是在具体操作是可以采用如下一些原则：

当出现负面的冲突时，如果有时间解决，首先应该由相关的团队成员自己解决，项目经理不应第一时间介入。这并非项目经理漠视冲突存在，而是要求冲突各方自己面对并解决问题。

当冲突升级、冲突双方不能自己解决问题时，项目经理要及时介入，但应主要采取协助、配合手段，宜采取非正式、私下沟通方式处理。

如果项目经理介入依然不能解决冲突，可以考虑冲突双方所在部门的职能经理介入，共同协商解决。这时应该采取开诚布公的态度面对问题，促进冲突的解决。

当上述手段都不能解决带有破坏性的冲突时，项目经理可以使用正式程序，包括采取必要的惩戒等措施。

在项目经理处理冲突时，如果冲突对项目造成严重影响或带来重大风险，则应该立即使用强迫手段，以迅速解决冲突、消除风险。

 

二、人力资源计划与人员配备管理计划

人力资源计划是项目管理计划的子计划，是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。其中包括（但不限于）角色和职责、项目组织图以及人员配备管理计划。人力资源计划与人员配备管理计划是包含与被包含的关系。

人员配备管理计划描述何时、如何满足项目对人力资源的需求，在项目期间不断更新。内容包括（但不限于）：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需求、认可与奖励、合规性、安全等。

作为临时性组织的负责人，项目经理通过制定有效的人员遣散计划，可以事先确定遣散团队成员的方法与时间，这不仅能节约项目成本，而且也能为项目上的成员安排好向新项目的平滑过渡，从而提高团队士气。因此，人员配备管理计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

 

三、资源日历、资源直方图与责任分配矩阵

资源日历是确定每种资源的工作日和非工作日的日历。通常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。资源日历是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等何时可投入项目、何时不可用或休息。资源日历中列出了资源的属性，包括资源的经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。资源日历是组建项目团队、实施采购过程的输出，也是估算活动资源过程的输入。

资源直方图是按一系列时间段显示资源的计划工作时间的条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间，随着项目进展，还可画出代表资源实际工作时间的对比条形图。资源直方图是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间（如每天、每周、每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图是规划人力资源管理过程的输出。

责任分配矩阵（RAM）是一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情）图，以针对个人或小组，分配工作。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。

 

四、领导风格及其适用条件

1、指导式

领导几乎从不或很少从项目团队获取信息，通常独自进行项目决策和指导。在项目初期，下属对工作不熟悉，没有把握，能力比较低，同时又没有信心，更多是告诉他怎么做，更多的给他提供指导；此外在收尾阶段，为了提高收尾工作的效率，快速结束项目，也经常使用指导的领导风格。

2、教练式

大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独自进行项目决策。这种情况适合项目成员有了一定的信息，但能力还不够时。

3、参与式

问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由项目组进行决策。参与性决策能帮项目班子取得一致意见。这种情况适合项目成员已经具有一定能力，但是信心有时不足；

4、授权式

领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作完成任务。即告诉下属取得特定的结果即可，不需要告诉他做事的过程，给权力要结果。适合于下属既有过人的能力，也有工作的信心的情形。

 

五、团队在各过程组中的具体情况

问题：PMBOK上说项目管理计划是由项目团队成员编制出来的，属于项目规划过程组，但在人力资源管理中组建项目团队是属于执行过程组的工作，此时编制项目管理计划的项目团队是否跟人力资源管理中组建的项目团队相同？

PMP考试中团队在各过程组中的具体情况如下：

1.启动阶段：

任命项目经理，此时正式团队成员通常只有项目经理。启动阶段后期，项目经理可以依据项目章程的授权开始招募项目管理团队的工作。

注意：这里不是组建项目团队，因为其招募对象仅仅是项目管理团队，仅仅包括核心工作人员，而组建项目团队招募对象是包括具体做事的人在内的项目团队。

2.规划阶段：

项目管理团队正式成立，并由其编制项目管理计划。

3.执行阶段：

项目经理依据项目管理计划，招募一线的实施团队，展开组建项目团队过程。项目管理团队加上实际做事的成员，就构成了项目团队。当然，作为项目经理，只要你认为某人对你项目有用，你都从自己的角度把他归入项目团队里面。

4.监控过程

项目管理强调借资源，养资源的代价往往很高。因此期间项目团队成员不是一成不变的。部分具体做事的成员，因为完成其应负责的具体工作，而提前离开项目，此时项目经理对其做项目绩效评估；而随着项目的进行，又需要做一些新的工作，需要新的成员加入。其中还有部分项目团队成员是非正常离职的，这部分人员占项目团队成员的比例就是离职率的概念。

注意：监控不独立存在，所以为过程不像其他过程作为阶段。

5.收尾阶段：

最后一件事情就是解散团队。