PMBOK笔记: 第9章 人力资源管理

1、9.1 规划人力资源管理

? 确定项目角色与职责、所需技能、报告关系、组织结构图等；

? 编制人员配备管理计划，包括人员招募和遣散时间表、培训计划、团队建设策略、奖惩计划等。

输入：

1.项目管理计划

2.活动资源需求

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术：

1.组织图和职位描述

2.人际交往

3.组织理论

4.专家判断

5.会议

输出：

1.人力资源管理计划

 

2、组织结构图和职位描述

? 常见的三种类型：

–项目组织结构图【层级型】

–职责分配矩阵图【矩阵型】

–工作描述【文本型】

? 目的：

–事事有人做

–人人都清楚自己的角色和职责

项目组织结构图【层级型】

? 可以展示职位以及汇报关系

? 什么是OBS？

–以组织当前的组织结构图为依据

–把项目中分配给各个部门的活动或工作包写在部门下面

?什么是RBS？

–按资源类型分解

–好处：跟踪成本、和会计系统接轨

OBS：Organizational Breakdown Structure

职责分配矩阵【矩阵型】

? 职责分配矩阵（RAM）： 展示工作包/活动和项目成员之间的关系

? 高级别的RAM：到部门、到WBS大元素

? 详细的RAM：到个人、到工作包/活动

? 展示一个活动包含了几个人，或者一个人参与了几个活动

? 一个任务只有一个负责者

RAM: Responsibility Assignment Matrix

职位描述【文本型】

? 可以对成员的职责进行详细的描述

? 被称为职位描述或角色-职责-授权表格

–角色：业务分析师

–授权：使用资源、决策、签署批准的权利

–职责：做的工作

–能力：需要的技能

 

3、权力的五种来源

? 职位权力：来源于个人在组织中的职位和职权。

? 参考权力： 个人吸引他人并建立忠诚度的能力。来源于个人魅力、人际关系技能。

? 专家权力： 来源于个人的技能和专业能力，这些技能正是组织所需要的。

? 奖励权力： 能为他人提供奖励（如福利、休假、礼物、提升、涨工资、责任）的能力。

? 惩罚权力： 使用负面影响（如降级、扣奖励）的能力。应尽量少用。

 

4、人际交往

? 通过网络可以了解与项目有关的政治因素、人际关系因素等

? 人际交往的形式有：

–午餐会

–非正式沟通

–行业会议

–座谈会

–等

 

5、组织理论

? 所谓组织理论是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。

? 组织理论确定了人员、团队和部门的行为。

? 项目中使用经过证明的组织理论，可以缩短制定人力资源计划的时间，降低过程成本，并且提高结果质量。

 

6、人力资源管理计划

项目管理计划的一部分，定义人力资源的确定、获取、管理、控制和解散。包括：

1.角色、职责、授权、技巧要求

2.项目组织结构图：表示项目团队成员及其汇报关系

3.人员配备管理计划

–成员招募：来自什么部门，是否同地办公等

–资源日历：比如资源直方图

–成员遣散安排：遣散的方法和时间，利于项目和成员，考虑士气

–培训需求

–团队建设策略

–表彰和奖励计划：标准、什么时间给予表彰

–对符合当地工会合同、劳动法的考虑

–安全：人员安全政策和程序等

–……

 

7、9.2 组建项目团队

? 目的：确认人力资源的可用性，获取完成项目任务

必需的人员

? 有时候PMT对团队成员没有直接控制权

– 存在集体用工协议

– 使用了分包人员

– 矩阵型项目环境

– 外部或内部现存的汇报关系等

? 过程中要关注：

– PM/PMT主动与有权提供人员的人谈判，对其实施影响

– 不能得到所需的人员可能会增加项目失败的概率

– 妥协。如果最佳人选不能用，PM/PMT要准备后备人选

输入：

1.人力资源管理计划

2.事业环境因素

3.组织过程资产

工具与技术：

1.预分派

2.谈判

3.招募

4.虚拟团队

5.多标准决策分析

输出：

1.项目人员分派

2.资源日历

3.项目管理计划更新

 

8、谈判

? 在人员获取过程，项目经理有时候需要通过和相关人员的谈判，获取期望的人员

? 和职能部门领导谈判

? 和其他项目管理团队谈判，争抢稀缺资源和特殊资源

? 和外部的分包、供应商等谈判

 

9、虚拟团队

? 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

? 不同地域、不同班次、家里办公、移动障碍、节省差旅费用

   可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本

虚拟团队中，更为重视、花费更多时间进行沟通：

? 设定明确的期望

? 促进沟通

? 制定冲突解决方法

? 召集人员参与决策

? 理解文化差异

? 共享成功喜悦

 

10、项目人员分派到位

? 建立团队人员名录

? 在项目组织图、职责分配矩阵等文件中写入具体的人员名字

? 在进度计划中为每项任务委派人员

 

11、9.3 建设项目团队

本过程通过以下措施来提高项目绩效：

–提高工作能力

–改进团队协作

–增强人际技能

–激励团队成员

–降低人员离职率

–促进团队成员互动

–改善团队整体氛围等

输入：

1.人力资源管理计划

2.项目人员分派

3.资源日历

工具与技术：

1.人际关系技能

2.培训

3.团队建设活动

4.基本规则

5.集中办公

6.认可与奖励

7.人事测评工具

输出：

1.团队绩效评价

2.事业环境因素更新

 

12、人际关系技能

?又叫“软技能”。

–包括情商、沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能等。

–理解成员的情绪、预测他们的行为、了解他们的担忧、跟踪他们的问题。 可以减少问题，提升合作。

 

13、培训

形式：

?正式的、非正式的

?轮岗培训、互相培训、课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、

?导师、教练

依据：

? 人力资源管理计划

? 项目绩效评估的结果

成本：

? 有时候项目承担；

? 有时候执行组织承担（如果增加的技能还有易于未来其他项目）

 

14、团队建设活动

?在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。

?场地外面举行的专业团队建设活动。比如：拓展训练等。

?团队参与项目问题解决。

?团队建设是项目中的持续活动。

?如果是虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。

 

15、项目团队发展的五个阶段

1.形成阶段：

?决定团队的目的和团队内部所需的角色

2.震荡阶段：

?团队成员为确定自身的责任和权力而斗争

3.规范阶段：

?所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作

4.成熟阶段：

?成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理

5.解散阶段：

?完成了工作，奔赴新的项目

? 通常，是按照顺序的

? 但是，有时候团队陷入某个阶段，不能向前

? 有时候又退回到前面的阶段

? 有合作经验的团队可以直接到后面的阶段

 

16、基本规则

?定义团队成员的哪些行为是可接受的。

–行为规范

–沟通方式

–协同工作

–会议礼仪 [比如：开会不能迟到等]

?尽早建立，减少误解和摩擦。

?规则建立之后，团队成员有责任相互督促，共同遵守。

 

17、集中办公

?也被称为“紧密矩阵”。在同一个物理地点工作。与虚拟团队相对。

?可以发生在项目中一段重要时期，也可以全程。

?可以是全体成员集中，也可以是部分集中。

–项目团队会议室（也叫“作战室”）

–张贴进度计划的场所

–以及其他能增进沟通和集体感的设施

 

18、认可与奖励

?只奖励好的行为。比如：加班赶进度-奖励；工作拖沓造成加班-不奖励。

?如何奖励应该在人力资源计划中说明。

?奖励给员工的东西必须在员工看来是有价值的，否则奖励就没有效果。

?奖励决策是在9.4.2.2项目绩效评估中做出的。

?应该考虑文化差异。盛行个人主义的团队中，很难发团队奖。

–赢输-零和-总值为零的奖励。

–赢赢奖励。

 

19、人事评测工具

? 分析成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望，了解团队成员如何处理信息，如何制定决策，如何与人打交道。

? 工具：态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。

? 工具必须有利于增进成员间的理解、信任、忠诚和沟通，有助于持续提高项目绩效。

? 在整个项目期间不断提高团队成效。

 

19、团队绩效评价

?实施了团队建设活动之后，要对团队绩效进行评价

?评价团队绩效的标准要事先确定，多方认可

?直接度量团队效率的指标有（任务和结果驱动的指标）：

–技术成功，实现了项目目标

–按时完成项目

–没有超预算

?间接的衡量指标（工作相关、人员相关的指标）

–成员技能的提高

–团队协作能力

–人员流动率降低

–凝聚力增强，愿意共享，互相帮助

?团队绩效评价之后有一些整改意见和建议，要发给相关方

 

20、9.4 管理项目团队

?管理项目团队包括：跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效。

?PMT应该：观察并影响成员行为、管理冲突、解决问题、做成员绩效评估。

输入：

1.人力资源管理计划

2.项目人员分派

3.团队绩效评价

4.问题日志

5.工作绩效报告

6.组织过程资产

工具与技术：

1.观察和交谈

2.项目绩效评估

3.冲突管理

4.人际关系技能

输出：

1.变更请求

2.项目管理计划更新

3.项目文件更新

4.事业环境因素更新

5.组织过程资产更新

 

21、问题日志

? 在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。解决问题，从而扫除成功路上的障碍。

 

22、工作绩效报告

当前项目状态与预期项目状态的比较（进度、成本、质量和范围等），有助于项目团队管理。

其中的预测信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

工作绩效报告来自过程4.4监控项目工作。

 

23、观察和交谈

?考察成员的工作和态度。监督工作进展、引以为豪的成就、和成员的相处关系

?破坏性的团队角色：攻击者、阻碍者、后退者、认同追随者、转移话题者和独裁统治者

?建设性角色：发起者、信息搜索者、提供信息者、推动者（积极的）、鼓舞者（激励他人）、协调者、澄清者、民意收集者、守门员（坚持原则）

 

24、项目绩效评估

? 在项目执行期间进行绩效考评的目的：

–重新确认角色和职责

–给团队成员有效的反馈

–发现和解决问题

–制定个人培训目标

–制定切实可行的下一阶段的计划

? 项目中做几次绩效评估、正式还是非正式根据项目特征和劳动合同来确定

 

25、冲突处理

?避免冲突的方法：建立团队基本规则、采用好的项目管理方法

?成功处理冲突，可以提升生产效率，增进工作关系

–建设性的冲突：不同的意见，增加创新，利于决策。

–破坏性的冲突：冲突的个人负责解决；升级之后，PM负责协调。

?冲突解决：尽早、私底下、直接地、协作地解决。如果还不能解决，就应该启动正式程序，比如纪律行为

冲突来源（按频率排序）

1.进度问题

2.项目优先级问题

如果在项目启动阶段，则首要冲突来源于“项目优先级”

3.资源问题

4.技术观点、绩效权衡问题

5.行政流程

6.人际关系问题

7.成本预算问题

8.个性

冲突管理的特点

? 冲突发生是正常的，但要寻求解决；

? 冲突是整个团队的问题；

? 冲突双方采取开诚布公的态度有助于解决冲突；

? 冲突解决要就事不就人；

? 冲突解决要看现在，而不是追既往。

处理冲突的5种方法

? 撤退/回避

? 缓和/包容

? 妥协/调解

? 强迫/命令

? 合作/解决问题