PMBOK笔记: 第6章 项目时间管理

第5章  项目时间管理

1、6.1 规划进度管理

输入：

1. 项目管理计划

2. 项目章程

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 分析技术

3. 会议

输出:

1. 进度管理计划

2、进度管理计划：

? 项目管理计划中的子计划。项目进度管理计划为制定进度计划、监督和控制进度实际情况建立了准则，并明确了具体的活动。

? 进度管理计划制定完成后，需要通过4.2制定项目管理计划过程，与其他知识领域的管理子计划进行整合，从而形成总的项目管理计划。

包括：

?项目进度模型制定

?准确度

?计量单位

?组织程序链接

?项目进度模型维护

?控制临界值

?绩效测量规则

?报告格式

?过程描述等

3、定义活动

? 识别并记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动，即活动。

? 把工作包分解为活动，这些活动是项目进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

?WBS最底层是工作包，工作包是交付成果。

?工作包可以拆分为更小的组件，叫做活动。

输入：

1.进度管理计划

2.范围基准

3.事业环境因素

4.组织过程资产

技术与工具：

1.分解

2.滚动式规则

3.专家判断

输出：

1.活动清单

2.活动属性

3.里程碑清单

4、滚动式规则

? 一种迭代式规划技术

? 一种渐近明细的规划方式

? 对近期要完成的工作做详细的WBS分解和进度计划，而对远期的工作则管理的相对粗略

? 因此，项目计划活动在项目生命周期内可以处于不同的详细水平。在生命周期的早些阶段，进度计划可能只是里程碑的级别

5、活动属性

? 活动ID

? WBS ID

? 活动名称

? 活动编号

? 活动描述

? 紧前活动

? 后继活动

? 逻辑关系

? 提前和滞后的时间

? 资源要求

? 强制性日期

? 制约因素和假设条件

根据活动属性，可以确定活动的责任人、活动实施的地点、以及活动的类型。

活动类型有：

?支持型活动

?独立型活动

?依附型活动

活动属性也需要渐近明细。

6、6.3 排列活动顺序

? 识别、定义、记录进度活动之间的逻辑关系，以谋求制约条件下的最高效率。

? 除了首尾两个活动，其他活动都有紧前活动和紧后活动。

输入：

1.进度管理计划

2.活动清单

3.活动属性

4.里程碑清单

5.项目范围说明书

6.事业环境因素

7.组织过程资产

工具与技术：

1.紧前关系绘图法

2.确定依赖关系

3.提前量和滞后量

输出：

1.项目进度网络图

2.项目文件更新

7、紧前关系绘图法

?紧前关系绘图法：创建进度模型的一种技术。用节点（方框、矩形）表示活动，箭头表示逻辑关系

?关键路径法中使用这种绘图法

?使用最广泛，很多项目管理软件都用此法

?可以表示活动之间的四种关系

– FS 最常用

– SS

– FF

– SF 很少使用

8、箭线绘图法

? 创建进度模型的一种技术。用箭头表示活动，用节点表示逻辑关系。

? 只能表示活动之间的FS关系。

? 有时候需要引入哑活动（虚活动）作为辅助来表示关系。

9、确定依赖关系

? 强制性依赖关系（硬逻辑关系）

–合同要求，关系人强制要求

–或者由活动的自然属性决定

? 选择性依赖关系（软逻辑关系）

–根据以往经验决定的依赖关系

–快速跟进时可以调整

? 外部依赖关系

–项目活动和项目外活动之间的关系

10、项目进度网络图

? 图中展示了项目包含的活动，以及活动与活动之间的逻辑关系

? 总是从左至右画图，以反映项目工作的时间顺序

? 网络图中可以都是细化的活动，也可以有一部分是没有细化的活动集

? 项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法

11、6.4 估算活动资源

? 估算各个活动所需资源的种类和数量，包括：

–材料

–人员

–设备或用品等

? 为估算成本和进度做准备

输入：

1.进度管理计划

2.活动清单

3.活动属性

4.资源日历

5.风险登记册

6.活动成本估算

7.事业环境因素

8.组织过程资产

工具与技术：

1.专家判断

2.备选方案分析

3.发布的估算数据

4.自下而上估算

5.项目管理软件

输出：

1.活动资源需求

2.资源分解结构RBS

3.项目文件更新

12、备选方案分析

? 对于每个进度活动，可以选择：

–使用高技能人员，还是低技能人员

–使用什么机器和设备

–使用什么工具

–自制还是采购

13、自下而上的估算

? 当对一个进度活动的估算不是很有把握时，可以把这个活动进行继续分解

? 分解后完成每个步骤的估算

? 把各步骤估算汇总起来，形成活动估算

14、活动资源需求

? 先确定每个进度活动的资源要求

? 再综合起来，确定每个工作包的资源要求

? 包括：

–资源类型

–资源的可用性情况

–需要多少数量

? 什么时候需要这些资源，将由6.5编制进度计划过程确定

15、资源分解结构（RBS）

? 根据资源类型对识别出的资源进行结构化管理

? 使用RBS便于对资源使用情况进行管理和报告

16、6.5 估算活动持续时间

?根据活动的资源估算，对活动所需的持续时间（工作时段数）进行估算。

?应该请项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。

?需要确定每个活动：

1.工作量

2.需要的资源数量

3.工时

4.所有的假设

输入：

1.进度管理计划

2.活动清单

3.活动属性

4.活动资源需求

5.资源日历

6.项目范围说明书

7.风险登记册

8.资源分解结构

9.事业环境因素

10. 组织过程资产

工具与技术：

1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算

5.群体决策技术

6.储备分析

输出：

1.活动持续时间估算

2.项目文件更新

17、三点估算法：来源于PERT

? 三角分布

tE= (tO+ tM+ tP) / 3

? 贝塔分布（源自传统的PERT技术）

tE= (tO+ 4×tM + tP) / 6

PERT方法： PERT是一种项目网络图方法，它用图形的方法表示项目的活动，既表示活动之间的逻辑顺序，也表示它们之间的相互关系。PERT中使用了统计分布，可以估算项目和项目活动完成的概率。在概率估算中，考虑每个任务的三个值：乐观估计、最可能估计和悲观估计。

18、储备分析

?应急储备：

– 为了防备项目中的已知风险（包含采取了应对措施的风险，和接受的风险）

– 百分比法、固定值法、定量分析结果

– 关键链方法把各个活动的应急储备提取出来，形成项目总缓冲

– 随着项目信息的进一步明晰，还可以对其进行降低或消除。

?管理储备：

– 应对未知的风险

– 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

– 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准

19、活动持续时间估算

? 对完成计划活动所需时间的可能长短的定量估计。应该用区间的方式表示。表示方法举例如下：

–8天±2天

–3周内完成的概率是15%

20、6.6 制定进度计划

? 过程目的：分析活动顺序、历时、资源需求、进度

约束因素，从而创建项目进度模型

? 制定进度计划是一个反复的过程，可能需要

– 重新估算历时，重新估算所需资源

– 确认活动时间与资源日历没冲突，与其他活动/项目没冲突（有活动执行人确认）

? 进度计划需要持续维护和修订

– 工作的进展情况

– PMP变更

– 项目风险变化

– ……

输入：

1.进度管理计划

2.活动清单

3.活动属性

4.项目进度网络图

5.活动资源需求

6.资源日历

7.活动持续时间估算

8.项目范围说明书

9.风险登记册

10. 项目人员分配

11. 资源分解结构

12. 事业环境因素

13. 组织过程资产

工具与技术：

1.进度网络分析

2.关键路径法

3.关键链法

4.资源优化技术

5.建模技术

6.提前量与滞后量

7.进度压缩

8.进度计划编制工具

输出：

1.进度基准

2.项目进度计划

3.进度数据

4.项目日历

5.项目管理计划更新

6.项目文件更新

21、进度网络分析

可以在网络图上使用分析技术：

–关键路径法

–关键链法

–假设情景分析

–资源优化技术等

通过分析

–可以确定活动的最早/最晚时间

–可以找到历时最长的路径（关键路径）

22、总浮动时间

? 进度活动可以向后延迟，不影响项目总工期的时间

? 通常，关键路径上的活动总浮动时间为零

? 但是在进行关键路径分析时，由于输入数据的不同，关键路径上的活动的总浮动时间可以为正数、负数和零

23、自由浮动时间

? 自由浮动时间：一个进度活动拥有的，对后续任务的最早开始时间没有影响的浮动时间

? 与项目完工时间无关，与总浮动时间无关

26、关键路径法

? 什么是关键路径

–关键路径是网络图中最长的一条，代表了完成项目的可能的最短时间

–路径上的总浮动时间为零或者负值，通常是零。（如果网络图中出现总浮动时间为负值，通常需要调整各个因素，保证总浮动时间为零或正值）

–一个网络图可能不只有一条关键路径

–处于关键路径上的活动被称为关键活动。关键路径上的活动，其进度灵活度最低

? 关键路径法不考虑资源限制，因此计算结果只是一个理论值

? 通过关键路径法得出的项目进度计划只是方案之一，并不一定就是最终的版本

17、关键链方法

? 建立在关键路径分析的基础上。也就是要先进行关键路径分析

? 关键路径分析是一种理想状态，没有考虑资源约束。此时，在做CCM分析时，则主要要考虑资源约束。资源约束决定了项目的真正工期

? 关键链中设置了时间储备叫缓冲

? 分为项目缓冲和接驳缓冲

? 项目进展中，如果路径延误，则减少缓冲活动的历时，总路径长度不变

? 因此，监控缓冲的变化，就可以了解项目进度延误的情况

18、资源优化技术

? 根据资源供需情况调整进度模型，在关键路径分析的基础上展开

? 方法1-资源平衡：通常会延长项目总工期

? 方法2-资源平滑 ：不延长项目总工期

–针对具有浮动时间的活动

–将稀缺资源首先分配到关键路径上

19、建模技术

? 方法1-假设情景分析【考虑有限情形】

– 如果出现……情况，项目中……活动的进度就会受到如下的影响……，从而导致项目的总进度发生变化……

– What-if分析的结果可用于确定进度方案在不利条件下的可行性，并准备风险应对方案

? 方法2-模拟 【考虑各种可能情形】

– 常用方法为：蒙特卡洛分析

– 为每个活动确定一个时间概率分布（通常为三角分布），然后确定整个项目工期的概率分布

20、进度压缩

进度压缩方法指的是在不改变项目范围的前提下缩短项目进度来满足关系人要求的方法。

赶工：投入更多资源，换取进度绩效

– 加班

– 增加额外资源

– 出资，用来加速关键路径活动

? ? 成本增加

? ? 风险增加

? ? 有的活动增加资源不会缩短进度

快速跟进：把本来为顺序进行的阶段/活动改为并行进行

– 边设计/边施工

? ? 可能需要返工

? ? 在重叠处需增人员

? ? 增加了风险

? ? 硬逻辑关系的活动不能

21、进度基准

? 经过相关干系人认可和批准的进度模型

? 其中包含基准开始日期和基准结束日期，用来与实际结果进行比较，以发现偏差

22、项目进度计划

? 进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源

? 如果资源分配未确定，开始和结束日期未确定，那么只能叫初步进度计划

? 项目进度计划可繁可简。汇总方式的进度计划通常称为总进度计划或里程碑进度计划

? 常见格式：

– 里程碑图

– 横道图

– 项目进度网络图

23、甘特图

? 也称为横道图。1917年由亨利·甘特开发。

? 在典型的横道图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶端，而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。

24、项目日历

? 项目的工作日和工作班次

? 一个进度模型中，可能有多个项目日历（不同活动，其日历不同）

25、6.7 控制进度

? 监控项目活动状况，依照进度基准管理变更，并维护进度基准

–判断项目进度的当前状况，识别偏差

–对造成进度变化的因素施加影响

–判断项目进度是否已经发生变更

–在实际变化出现时对其进行管理

? 控制进度是整体变更控制的一部分

输入：

1.项目管理计划

2.项目进度计划

3.工作绩效数据

4.项目日历

5.进度数据

6.组织过程资产

工具与技术：

1.绩效审查

2.项目管理软件

3.资源优化技术

4.建模技术

5.提前量与滞后量

6.进度压缩

7.进度计划编制工具

输出：

1.工作绩效信息

2.进度预测

3.变更请求

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新

6.组织过程资产更新

26、绩效审查

? 测量、对比、分析：活动的实际开始和实际结束日期的差距，完成百分比，尚未完成的部分还需要多少时间，决定偏差是否需要纠正

? 具体方法：

– 趋势分析

– 关键路径法：评估关键路径和次关键路径上的偏差

– 关键链法：如果使用了关键链法，则比较所需缓冲与剩余缓冲之间的差距，从而决定是否需要整改

– 挣值管理法：SV/SPI

27、工作绩效信息

1. 根据工作绩效数据对项目进度绩效进行分析后得出的信息

2. 如果采用挣值分析方法来管理绩效，则绩效信息中通常会显示SV/SPI

3. 这些信息应该在工作包或者控制账户的级别上，和关系人进行沟通

28、进度预测

? 把实际进展与进度基准进行比较，得出进度绩效，通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），根据进度绩效可以预测项目将来的进度情况，比如完工尚需时间估算（ETC）。

? 如果项目没有采用挣值管理，则需要根据实际日期与计划日期进行比较，发现差异，并据此对预计完工日期进行预测。

? 通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。