PMP认证考试几个问题2（项目整合管理）

一、PMP考试补充知识点：第二章：项目整合管理

1、项目选择

（1）影响项目选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。

（2）在选择项目（模型），组织战略是最关键的。

（3）项目选择模型的评估标准：现实性realism，功能性capability，灵活性flexibility，易用性ease of use，成本cost

（4）项目选择类型

A. 效益测量方法：比较法、评分模型、收益贡献、经济学模型

B. 数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法

C. 非数学模型：圣牛、经营需要、专家意见、比较利益模型

（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本 （1 元钱带来几元钱的回报，收益指 payback，而非利润 profit）

（6）回收期分析（Payback Period）：指一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。回收期越短的项目，越早开始盈利。

（7）净现值分析（Net Present Value，NPV）：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币收益与损失。在进行折现时考虑了:

（A）资金时间价值，增强了投资经济性的评价；

（B）全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一；

（C）考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。

（8）期望现值 EPV（expected present value）：以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算（不考虑风险）。

（9）内部收益率 IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所使用的利率。用来表明资金使用的效率。越大越好。

（10）资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率（资本成本）。

（11）成本类型中，沉没成本是既成事实，无法补救的历史成本，因此是决策时无需考虑的一类成本。

（12）当项目至少收回了项目中投入的资本（而非现金）加上资本成本后，才能为股东增值。

（13）提早确认销售，能提高项目的经济利润（经济增加值）。

（14）机会成本是做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益。

（15）对某个项目而言，直接成本是由本项目直接产生的成本，而间接成本是指分摊到本项目上的成本。最典型的间接成本比如：公司大楼的水电费/管理费、公司总经理的薪酬等。管理间接费用很难，因为它们通常超出项目经理的控制能力之外。

（16）圣牛模型 The Sacred Cow：权威人士的选择

（17）比较利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根据相对优点即比较利益进行分类及排序

 

2、可行性研究

可行性研究决定了项目是否值得立项，而项目章程是正式批准项目的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导致项目章程的诞生

 

3、项目章程

（1）在考试中，有时候会出现“项目批准书”一词，其实就是指项目章程（project charter）。

（2）项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源的权力；项目经理是负责实现项目目标的个人。

（3）项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之前。

（4）项目章程中包含最初拟定的假设和制约因素，需理解（不只是记住）假设和制约因素（约束）的含义，给出实例时能够判断。

（5）项目章程不止在项目整体启动时要用到，而且要在每个项目阶段启动时用到，在项目发生重大变故时也要用到——在这些时刻，重新评估项目章程，以确定项目是不是还在预定的商业目标上，项目是不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。

（6）在一些情景题中，包含项目章程的选项往往是正确的。

（7）初步记录了干系人要求和期望

 

4、项目基准

（1）属于项目管理计划。

（2）项目中的基准有范围基准、进度基准、成本基准和质量基准。

 

5、变更控制委员会（CCB）

（1）简单的说：负责批准或否决变更请求。

（2）完整的定义：

（A）由项目利害干系人组成而正式设立的组织；

（B）负责审核、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更；

（C）所有的决定和建议均记录在案。

 

6、变更控制

（1）变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。

（2）变更控制的流程：提出变更申请→评价变更对项目的影响→寻找处理变更的备选方案→征求项目干系人的意见→批准或拒绝变更→追踪变更的实施情况。

（3）变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。

（4）变更控制制度/变更管理计划是管理变更流程的。

（5）在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准（2000 版内容），但所有的变更都最后都应该有评价。

（6）变更管理的权限：

（A）对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人（通常是管理层）才有权利批准变更，而项目经理只能提出建议。

（B）对范围、时间、成本、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有CCB才有权批准，项目经理可以分析变更的情况，提出意见。

（C）对项目管理计划内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，则项目经理有权作出决定。此外，项目经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。

 

7、接口管理

在指导与管理项目实施过程中，项目经理与管理团队一起指导活动开展，管理内部的技术与组织接口；做好接口管理，可以防止单独模块都可以工作，但却无法作为一个整体工作的问题。

 

 8、项目收尾（结束项目或阶段）

（1）在多阶段项目中，每个阶段都要做项目收尾（不是只有在项目全部结束时，才做项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行适当的收尾工作。

（2）每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训（行政收尾），从而防止项目信息丢失。

（3）项目是否完工，要由客户正式确认。

（4）正式验收文件：

（A）表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。

（B）项目经理要对这一正式验收过程进行记录。

（C）项目团队要通过这种书面文件的形式，使客户接受可交付成果。

（5）项目收尾文件是一份表示项目已经完成的正式文件，要分发给干系人。

（6）项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主，而是移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。

（7）行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录、分析经验教训、存档项目信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。

（8）只有当项目的管理收尾/行政收尾完成后，项目才算结束。

（9）项目收尾的一项重要工作：对项目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。

（10）教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据等。

 

9、项目审计

对项目、项目过程、记录、完成程度和发生的成本所使用的方法和技术的全面检查。

 

10、项目管理方法论

（1）项目管理方法论是硬工具和软工具的集合，不要简单地把项目管理手册理解成为项目管理方法论。

（2）使用标准项目管理方法系，最大的益处在于得到客户的接受和认可。

 

11、目标管理

目标式管理（MBO），最好是从工作分解结构（WBS）开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。

 

12、项目经理的角色

（1）整合者

（2）沟通者

（3）团队领导

（4）决策人

（5）氛围缔造者

 

13、配置管理系统

 （1）配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。

（2）通常配置系统一般是自动化信息系统的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）。

（3）配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。

（4）变更控制系统和配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

 

二、项目管理工具和技术之引导技术

在项目管理知识体系指南第五版（2012版的PMBOK）中出现了一个新的工具和技术——引导技术。

其实在第四版的PMBOK中就已经有了这个技术，当时并不叫引导技术，而是：促进技术。在第四版的PMBOK的【10.3发布信息】一节中提到：

促进技术。建立共识和克服障碍。

由于全书只有这么一句，很多人没有在意。

 

到了第五版，“促进技术”正式更名“引导技术”，并使用与三个地方：

 

【4.1 制定项目章程】

4.1.2.2 引导技术：引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术

【4.2 制定项目管理计划】

4.2.2.2 引导技术：引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目管理计划的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术

【10.2 管理沟通】

引导技术。建立共识和克服障碍。

 

关键是“引导技术”到底是什么呢？

所谓引导技术，就是在某个引导者的带领下，把相关干系人带到想要到达的地方。再说得清楚一点：

需要有个“引导者”。这个角色的主要作用就是主持会议，同时要管理会谈内容。但他不应参加讨论，也不应影响结果，只是一个主持人，给大家提供一些具体的、结构化的过程和工具，目标就是让会议开得有效，最重要的是，提高团队的合作技能！

引导是一种领导力风格。引导别人主动担当。

常见的引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理

引导者的常见工具箱包括：

头脑风暴

德尔菲技术

力场分析

建立愿景

递进提问

决策矩阵

确定优先级

偏差分析

……

 

三、项目的目标管理与SMART法则

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

SMART原则一S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三A(Attainable)——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

 

四、配置管理的流程

（1）制定配置管理计划

　　在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

（2）创建配置管理环境

　　创建配置管理环境主要是由CMO设置硬件环境、设置网络环境、设置软件环境、建立一个配置管理库，储存项目中定义的配置项，安装配置管理工具，例如：ClearCase，VSS等，并提供配置管理培训。

（3）配置管理计划的实施

 　　配置管理计划的实施由项目相关参与人员进行，主要是进行配置标志、建立配置基线、编制状态报告、招待配置审计和变更控制。

　　制定配置管理计划的过程包括以下主要工作流程：

　　— CCB根据项目的开发计划确定各阶段里程碑和开发策略；

　　— CMO根据CCB的规划，制定详细的配置管理计划，交CCB审核；

　　— CCB审核通过配置管理计划后交项目经理批准，发布实施。

（4）配置管理计划的执行

 　　执行阶段的配置管理活动主要分为三个层面：

　　— 由CMO完成日常管理和维护工作；

　　— 由DEV具体执行配置管理策略；

　　— 变更控制。

　　这三个层面彼此之间既相互独立、又互相联系。

 　　在配置管理执行过程中，具体按照如下流程进行：

　　— CCB设定研发活动的初始基线；

　　— CMO根据软件配置管理规划设立配置库和工作空间，为执行配置管理人员做好工作准备；

　　— 开发人员按照统一的软件配置管理策略，根据获得授权的资源进行项目的研发工作；

　　— CCB根据项目的进展情况，审核各种变更请求，并适时地划定新的基线，保证开发和维护工作有序地进行。

 

五、配置管理系统和整体变更系统的区别与联系

配置管理系统和整体变更系统是项目管理中的重要概念，也是PMP考试中的重点和难点，很多学员对此类题目经常出错。先对此做详细探讨，希望能对学员们有所裨益。

一.配置管理系统（Configuration Management System，CMS）

配置管理系统项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

配置管理系统是PMIS系统的子系统。该系统识别可交付成果状态、指导记录变更。在项目管理中，其功能是作为整体变更控制过程的一部分体现的。

1.配置对象

配置的对象要么是可交付成果，要么是各个过程的技术规范。

2.配置管理的目的：

建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；

通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；

建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。

3.配置管理的手段

识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；

控制对上述特征的任何变更；

记录并报告每一项变更及其实施情况；

支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求

注意：分清哪个是目的，哪个是手段。配置管理目的与手段的区分是一个常考点，也易错。

4.配置管理的工作步骤：

配置识别。选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。（相当于一个命名的规划过程）

配置状态记录。包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。（相当于执行过程）

配置核实与审计。确保配置文件所规定的功能要求都已实现。（相当于监控过程）

二、变更控制系统（Change Control System，CCS）

变更控制系统是是配置管理系统的一个子系统。

通常作为配置管理系统的一个子系统。

整体变更控制通过变更控制系统来完成。

一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和批准层次。

任何变更请求都必须是正式提出的。

该系统主要关注绩效测量基准的变更，如范围、进度、成本等。

变更控制具体工作过程遵循万能公式法则

三、配置管理系统与变更控制系统的区别

1. 变更控制系统是是配置管理系统的一个子系统,包含关系。

2. 关注的对象不同：

配置管理系统的对象：要么是可交付成果，要么是各个过程的技术规范。配置管理重点关注技术规范。

变更控制系统的管理对象：项目及产品基准（变更）。可以是产品的特性与性能（即产品范围），可以是为实现这些特性与功能的各种具体的项目工作（即项目范围）。变更控制系统重点关注基准的变更。

 

六、关于变更请求的状态

 

 

七、对可交付成果考点综合整理与分析

引言：可交付成果这一概念是项目管理的核心的概念之一，是一个十分重要的考点，现在我对可交付成果考点综合整理与分析，请大家参考

一、定义

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。

二、可交付成果的三个形态

规划的可交付成果：制订项目管理计划后规划的结果，通常是一个项目规划后的一个目标。

可验证的可交付成果：指导与管理项目执行的输出，简称可交付成果，通常在过程、阶段或者项目结束时产生可交付成果。

确认的可交付成果：是指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付成果。主要是检查可交付成果的技术正确性，即验收可交付成果的质量够不够。

验收的可交付成果：是指确认的可交付成果经核实范围验收后的可交付成果。对可交付成果的验收，主要由客户或发起人（验收的主体）进行，验收对象为可交付成果的可接受性，即验收可交付成果是不是客户或发起人所要求的可交付成果。

移交的可交付成果：结束项目或阶段的输出。

备注：关于可交付成果的演变的图示过程，

 

三、对可交付成果，应掌握以下知识点

任何两个项目的可交付成果都不会是完全一样的，尽管这些可交付成果之间可能非常类似，但是这并不能改变项目工作本质上的独特性。

可交付成果和知识在项目与运营的接口处发生转移。项目开始时，它们从运营转移到项目；项目结束时，它们从项目转移到运营。因此，通常项目的可交付成果需要转移到运营中时，往往会改变和影响运营工作。

当项目阶段没有交叉时，阶段结束以阶段性可交付成果的移交为标志，但注意：这仅仅是阶段结束的标志，划分阶段的目的仍是为了控制。阶段结束的时候通常要对可交付成果进行范围核实与产品核实，以决定其可接受性与完整性。

每个阶段开始前，都必须对之前的假设与风险重新评估，进而确定为实现本阶段可交付成果所需的过程。

 

八、PMBOK中的各大系统         

1、项目管理系统（Project Management System ，PMS ）

管理项目所需的过程、工具、技术、方法、资源和程序的集合。是一个外延最广的概念。

2、项目管理信息系统（Project Management Information System ，PMIS ）

由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。

它是一切项目管理工作的信息平台，为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。

项目管理信息系统既是事业环境因素，也是指导与管理项目执行的工具与技术，事业环境因素与组织过程资产在此产生交叉；

3、配置管理系统（Configuration Management System，CMS）

    见另文：配置管理系统和整体变更系统有什么区别与联系

4、变更控制系统（Change Control System，CCS）

    见另文：配置管理系统和整体变更系统有什么区别与联系

5、工作授权系统（Work Authorization System ，WAS）

定义：一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作。

目的：以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。

内容：包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。

6、合同变更控制系统（Contract Change Control System，CCCS）

是管理采购的工具与技术。

合同变更控制系统规定了修改合同的流程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。

合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。是变更控制系统的一部分。

7、记录管理系统（Records Management System，RMS）

是项目管理信息系统中的一部分。

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。

包含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。

该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。

 几大系统的关系见下图：

 

 

九、项目收尾（结束项目或阶段）

项目收尾（结束项目或阶段）这个知识点主要需要掌握以下内容：

（1）在多阶段项目中，每个阶段都要做项目收尾（不是只有在项目全部结束时，才做项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行适当的收尾工作。

（2）每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训（行政收尾），从而防止项目信息丢失。

（3）项目是否完工，要由客户正式确认。

（4）正式验收文件：

（A）表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。

（B）项目经理要对这一正式验收过程进行记录。

（C）项目团队要通过这种书面文件的形式，使客户接受可交付成果。

（5）项目收尾文件是一份表示项目已经完成的正式文件，要分发给干系人。

（6）项目收尾时，并不需要把所有的项目记录移交给业主，而是移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。

（7）行政收尾（又称管理收尾）主要指收集项目记录、分析经验教训、存档项目信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。

（8）只有当项目的管理收尾/行政收尾完成后，项目才算结束。

（9）项目收尾的一项重要工作：对项目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。

（10）教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据等。