PMP认证考试几个问题3（项目范围管理）

一、PMP考试补充知识点：第三章：范围管理

1、区分范围管理计划与范围说明书

范围管理计划：说明如何管理范围，即 how，比如如何制定 WBS，如何对范围变更进行控制等。

范围说明书：说明本项目的范围是 what。

 

2、范围说明书

（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。

（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界）——范围说明书。

（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。

（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。

（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。

（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。

（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。

（8）有时题目会把范围定义翻译为“范围界定”。

 

3、产品分析

（1）属于定义范围的工具中。

（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。

（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）

 

4、工作分解结构

（1）工作分解结构的最底层是工作包。

（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用和持续时间。

（3）分解要进行到什么程度——

（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；

（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。

（4）工作分解结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：

（A）所谓“为对象”，并不是说WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；

（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说WBS分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（PMBOK 第 103页）；

（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。

（5）WBS 是组织和定义项目总范围（total scope）的最佳方法（记住这句原文）。

（6）WBS 不一定是图形的方式。

（7）工作分解结构将项目工作及其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视和控制项目的关键性文档。

（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。

（9）WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在 WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。

（10）WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。

 

5、控制账目

（1）详细定义见 p422

（2）概念的关键点：

（A）控制账目设置在工作分解结构（WBS）的事先选定的管理点上；

（B）每个控制账目可以包含一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账目；

（C）每个控制账目都与组织分解结构（OBS）中的一个具体组织组成部分相联系，也就是准确地说，CA 位于 WBS 与 OBS 的交叉点上。

（D）在 WBS 中从高向低分别是：控制账目（control account，工作包的规划基础）→规划包（planning package，已知工作内容，但是由于信息不足，所以还没有办法做详细规划；体现了滚动式规划）→工作包（work package，有详细的规划），越往下信息越充分，规划得越细致。

 

 

6、分解

（1）“分解”是制定工作分解结构的重要工具。

（2）“分解”的定义：把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作包水平。

（3）WBS 的分解步骤：

第一步：识别可交付成果与有关工作

第二步：确定 WBS 的结构与编排

第三步：将 WBS 的上层分解到下层的组成部分

第四步：编码

第五步：核实工作分解的程度是否必要又足够

 

 

7、组织分解结构（OBS）

 （1）按照层次将工作包与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形；

（2）注意与 RAM 的区别，职责分配矩阵（RAM）反映工作与项目团队成员之间的联系

 

8、范围核实

（1）范围核实强调“正式验收”这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。

（2）核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。

（3）如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。

（4）与质量控制之间的区别：范围核实的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；通常质量控制是在范围核实之前，但也可以同时进行。

（5）每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段工作必要行、可行性进行审核。

 

9、检查

（1）既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。

（2）检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。

 

 10、范围控制

（1）更准确地说应该是范围“变更”控制。

（2）关于变更的情景题一定要走流程，强调变更的第一步：一定要先正式提出申请（向变更控制程序或变更控制委员会提交正式的变更请求），要先通过批准（如果变更较大，有可能要开始一个新合同）。

（3）项目范围控制关心的是：对造成项目范围变更的因素施加影响（考试常说“分析范围变更对项目可能造成的影响”，所以要记住“分析影响”），并控制这些变更造成的后果。

（4）范围变更常常会导致进度（时间）、成本、质量等的变更（STCQ 三角形）。

（5）当可能发生变更时，评估变更所造成的影响的顺序是：项目章程→项目范围→进度/成本/质量等；实际变更的顺序也是要：项目范围→进度/成本/质量，也就是说如果范围会变更，那么一定要先变范围，把范围确定好之后，再考虑进度/成本方面的变更。

（6）给多少钱，办多少事（项目投资变化?项目范围变更）。

（7）PMI 宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范围镀金和范围蔓延。

 

11、范围基准

三个组成：项目详细范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词汇表。

 

 

12、产品范围与项目范围

 注意区分“产品范围”与“项目范围”这两个概念，原文参见PMBOK附录的词汇表。

（1）产品范围：产品、服务或成果的特征与功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。

（2）项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量标准。

 

 

二、项目管理——工作分解结构 (WorkBreakdownStructure WBS)详解

1、工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：

        以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

        WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

a.防止遗漏项目的可交付成果。

b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。

g.辅助沟通清晰的工作责任。

h.为其他项目计划的制定建立框架。

i.帮助分析项目的最初风险。

        WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：

a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

2、WBS具有4个主要用途：

1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

3、创建WBS的方法

        创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：

a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。

b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

c.自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

d.自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

4、创建WBS的基本要求

        创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

c.一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

e.应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

f.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

5、WBS的表示方式

        WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

6、WBS的分解方式

        WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

a.按产品的物理结构分解。

b.按产品或项目的功能分解。

c.按照实施过程分解。

d.按照项目的地域分布分解。

e.按照项目的各个目标分解。

f.按部门分解。

g.按职能分解。

7、创建WBS的过程

        创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。

b.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

c.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

d.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

f.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

g.如果有必要，建立一个编号系统。

h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：

i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

j.明确定义了每个任务的开始和结束。

k.每个任务都有一个可交付成果。

l.工期易于估算且在可接受期限内。

m.容易估算成本。

n.各项任务是独立的。

8、WBS的使用

        对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。

当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

9、WBS的实践经验

        最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。