ERP实施：投资风险需控制

企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。

 

ERP实施应该具有一定的实施策略，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。

 

恰当使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。

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