全面预算与全面的计划统计

全面预算与全面的计划统计

-企业大预算工作思考之一

 

什么是全面预算\什么是计划统计\为什么说预算离不开计划统计

 gTBM与TPM  (集团预算与全面计划管理)

 

预算工作是企业实施战略管理的重要工具之一,统计和计划是企业日常管理的基础工作之一,让数据说话是企业推进科学管理惊喜化管理的重要标志之一,国家都有专门的立法对其规范,其地位和作用不容置疑。

作为集团央企的决策管理全面预算是精细管理的核心,作为企业计划统计工作基本的支撑.也为国家宏观决策提供依据。

企业应将两项工作有机融合高度统一,抓好这一决策管理的基础性工作。

下一步,集团信息化手段推进大预算.强化预算管理工作,如何做好这项工作,在此做一个系统思考,提一下看法\谈一点认识.

全面预算以效益为目标,在资源约束下,的数字化量化战略计划.全面预算一般在公司层面,采用事业部架构\模拟市场运作管理的企业一般从虚拟利润中心或成本费用责任中心开始.

统计计划是掌握情况,制定目标的各层面都有的工作.小到一个岗位,细到一个产品的熟练工人质量或单位一项费用.

 除过个别费用性资金预算，基本都是数量依据，效益=大产出（销售）-大投入（采购）

因此预算管理的报表体系后面是一套计划报表体系和一套价格预测报表体系，科学的计划报表体系又有一套客观的统计报表体系作为支撑，加上高度人智能的例外管理。

价值=价格X数量

   预算计划统计高度融合互为依托协同支持决策和管理.

  计划多建立在统计分析

   预算依赖计划

三家责任主体

     价值  财务

     价格  业务部门 计算预测  各类价格 

     数量   计划部门  原辅料 能动 资源投入  产出  存量

精简高效互为支持补充  上下游AB角

     三大体系标准化规范化—组织机构责任体系(中心),指标体系(量价),报表体系()

三个层面—总部事业部,分子公司分厂,基层单位车间

三类职能管理—财务  计划  职能专业口

三个管理线—计划预算,执行控制,统计核算,分析考核

 

通过大预算的推动提升计划统计工作的价值，

计划工作的全面化、精细化、经济考量化，也是

他需要高层推动，企业一把手亲自抓，各部门切实负责，当作提升能力改进工作水平

需要一套信息化工具.当前的TBM系统就是在事业部层面的一个最佳实践，他将以数据仓库技术为核心，以完整的指标体系为架构和报表体系为载体，实现科学的量化的精细化管理，落实战略目标的上下协同日常管理工作平台。

      大计划统计要全面全覆盖

     数出一门，充分共享，多角度多纬度分析，建立一个企业经济模型  生产经营运作模型。现代化企业管理

     大预算要规划和定位，

全面计划统计

数据管理首先要组织机构责任体系指标体系 三套报表体系梳理

口径协调,多角度多层次

工作模式要求分工要适应大预算和全面计划统计

财务计划信息的配合协同，三家一台戏，其他处室职能部门高度参与,企业管理组织人事适时介入\推进一体化管理，唱响企业现代化管理精细化战略管理新篇章。公司领导的亲自关注抓，当作企业管理基础建设工作。

信息要技术支撑，

  统计分析是计划的基础和质量

  计划核算是预算的基础和评价参照系

  因此要统一规划，侧重于内部管理的视角和口径

一个工作的两面—二个角度、政治经济、多层次、全面，

讲量是国家社会责任

讲价（效益）是企业本质要求

 

2000?500 字   8月17

总  分  总     文章架构  财务+计划(效益与非经济)  业务+技术(优化提升+支撑助推)

大预算全面预算

全面一体化计划统计

融合协同工作机制平台

从财务看计划统计掌握着最大的利润中心和成本中心的数量信息

价格信息一般来源与市场和一线功能部门

由于信息技术中网络和应用系统的普及,使得大预算和全面的计划统计的落实可行性大大提升.

 

1概述

    企业的财务预算核算工作和生产经营计划统计是密不可分高度统一的基础管理工作,是一个管理对象的两个方面,是量和价的有机统一.对企业绩效考核评价的重要指标,有量抗风险,有价发展空间大,一般有财务和计划两个部门各负其责背靠背工作,但对于信息系统完全可以放在一个平台上协同工作,数据充分共享.

  

 

2全面预算与大预算(需要几个坚实的基础\但不等\应主动推动其他工作不断提升优化)

     生产采购销售   安全环保  产品技术质量   设备生产

面铺的大全班需要公司层领导亲自抓\组织协调

做精细实要专业部门深入全员动手

      集团大预算与企业全面预算管理由于信息技术的应用助推,成为可能.

 

 

3全口径一体化的计划统计工作(工作计划\量化\非量化\数量经济投入效果影响因素)

从狭义的装置投入产出计划,到掌握所有全口径数据,综合计划处

关注产供销和装置的核心不变,扩大统计计划范围深度,使口径齐全准

 

 

4定位规划设计实施大预算

     物流数量模型(原料\辅助材料\三剂\能动)

     价值流费用资金流经济核算模型

     企业资源分配动态全景图

大-集中集成大一统的平台,多业务协同比对处理

足够灵活的数据版本管理,数据口径调整处理功能,独立且相互依存的报表数据体系

 

 

5TBM系统研发实施的建议

   两方面工作:EPM平台的研发和TBM系统的实施应用

EPM平台产品化 TBM系统应用扩大化  报表指标精细化(业务台账支持)

   核心是范围目标

   关键是分工好落实责任

  系统内形成企业经济模型和运作运营模型

 

 

6业务技术双因素综述

   通过大预算全面计划统计系统的开题建设,践行十二五信息化规划中的集中集成\创新提升\共享服务\协同智能的样板项目

     对于企业可以可全员成本目标管理和生产优化活动结合.纳入系统成为长效活动.

     提出方向和经济目标,分解动作抓落实.

  计划在企业广泛存在是普遍要求，影响企业运作效率效果，对效益也产生直接或间接影响，

财务预算不仅仅是资金预算、现金预算，也是收入预算、支出预算、成本预算和效益预算，甚至包括价格预测。

 

台账  报表  指标 考核

TBM  TBMBEMS EPM 系统研发实施建议

三家一股劲 唱响一台戏 全员动手  3-5年 逐专业对接挖掘指标（直接、间接、量化、非量化）

落实战略管理、总部企业一体化协同管理、集团管理面貌一新，走向现代化

使企业管理面貌一新走向现代化

夯实管理基础、管理服务到基层、落实到基层、从基层起步

管理者的基本管理工具\企业协同管理即时沟通的平台

重点思考：计划统计系统

       全面的能量化的经济相关的 及非数量的重要影响数量因素 及间接因素

      形成指标森林（可统计的，不可统计、人为划分的）

       全精细大的计划统计

指标—一级A类 (总部财务) 延伸细化到  四级D类(车间平稳率设备指标技术指标质量指标)   业务因素管理和主数据管理

 

    统一解决大预算中量的问题

    专题解决大预算中的价的问题

    最后保障高质量的预算

 

实施法:横向实施法—1个专业1个专业从上到下过,下到底上到定涵盖全部专业,效益因素

纵向实施法—试点后,一家企业一家企业过,总部架构标准规范化,企业落实数据

综合实施法:先2个企业后专业大集中

 

技术角度:数据仓库技术\主题数据库\信息立方体\

         台帐\报表\专业指标\三大数据管理

定位:TBM 战略管理工具\侧重计划\依托统计\从上到下的计划指标分解,配以专业优化工具

    ERP经营管理工具

    MES生产管理工具

 

五大系统融为一体:逐步迈向集成管理协同管理的现代管理运作模式

   总部决策管理的基本核心系统

   总部充分发挥监控统计分析决策职能，但在战略计划方面似乎只由投资，预算一直不很得力的感觉。

   

    生产统计系统

    生产经营计划系统（计划看重的是优化工具，）

          计划较为分散，集中度不够，比如采购、运输、销售、维修、工程投资等，稍下一层明细的计划就分散在各专业管理部门。综合生产经营计划

     分散负责但应集中全面负责，便于共享和信息服务

    财务核算系统

    预算管理系统

    价格管理系统

 

预算  核算  计划  核算 这个四方体均在三个层面(总部层面  企业层面  部门层面)存在重要意义，这四类数据相互印证互为支撑、具有可比性、可参考性。总部应用完全可以放到一个平台中去。四项工作具有高度的一致性和协同性，

全面预算包含核算的功能需求

全面计划管理包含着统计的功能需求