zt SAP 实施的十大条件

SAP 实施的十大条件

SAP私塾培训-SAP培训 ERP培训 ABAP培训 SAP论坛 直接就业   2011-03-06 00:23:09 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[][][]

条件一：SAP项目是不断优化和过程

太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。就像举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，顾问公司要进行3-4周的运行后支持。在这后就要公司自己的SAP团队自己负责SAP的支持工作了，如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。

条件二：有具体开发业务用例

不要仅仅因为cio认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率，上SAP后，员工加班减少90% 等。其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，上了ERP一定会成为企业的一个负担。

没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。

条件三：提供最好的员工给实施小组

我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。

条件四：采用与公司相融的解决方案

下面举一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说， SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。

条件五：太多没有经验的咨询人员

咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP咨询公司常常招一些KEY user或IT来实施SAP项目，KEY user常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好，但对企业流程不熟。

条件六：对系统使用者的培训进行充分的培训

如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训，会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。

条件七：控制“范围爬升”

许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”

条件八：不要把SAP项目看成一个技术项目

一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。

条件九：积极听取SAP顾问人员的建议

由于公司上SAP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SAP系统，而且SAP咨询人员，一般至少有几个SAP项目经验，在项目实施过程中，他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。

条件十：分块实施SAP

许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。

条件一：SAP项目是不断优化和过程

太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。就像举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，顾问公司要进行3-4周的运行后支持。在这后就要公司自己的SAP团队自己负责SAP的支持工作了，如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。

条件二：有具体开发业务用例

不要仅仅因为cio认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率，上SAP后，员工加班减少90% 等。其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，上了ERP一定会成为企业的一个负担。

没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。

条件三：提供最好的员工给实施小组

我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。

条件四：采用与公司相融的解决方案

下面举一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说， SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。

条件五：太多没有经验的咨询人员

咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP咨询公司常常招一些KEY user或IT来实施SAP项目，KEY user常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好，但对企业流程不熟。

条件六：对系统使用者的培训进行充分的培训

如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训，会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。

条件七：控制“范围爬升”

许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”

条件八：不要把SAP项目看成一个技术项目

一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。

条件九：积极听取SAP顾问人员的建议

由于公司上SAP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SAP系统，而且SAP咨询人员，一般至少有几个SAP项目经验，在项目实施过程中，他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。

条件十：分块实施SAP

许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。

条件一：SAP项目是不断优化和过程

太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。就像举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，顾问公司要进行3-4周的运行后支持。在这后就要公司自己的SAP团队自己负责SAP的支持工作了，如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。

条件二：有具体开发业务用例

不要仅仅因为cio认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率，上SAP后，员工加班减少90% 等。其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，上了ERP一定会成为企业的一个负担。

没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。

条件三：提供最好的员工给实施小组

我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。

条件四：采用与公司相融的解决方案

下面举一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说， SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。

条件五：太多没有经验的咨询人员

咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP咨询公司常常招一些KEY user或IT来实施SAP项目，KEY user常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好，但对企业流程不熟。

条件六：对系统使用者的培训进行充分的培训

如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训，会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。

条件七：控制“范围爬升”

许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”

条件八：不要把SAP项目看成一个技术项目

一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。

条件九：积极听取SAP顾问人员的建议

由于公司上SAP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SAP系统，而且SAP咨询人员，一般至少有几个SAP项目经验，在项目实施过程中，他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。

条件十：分块实施SAP

许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。

条件一：SAP项目是不断优化和过程

太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。就像举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，顾问公司要进行3-4周的运行后支持。在这后就要公司自己的SAP团队自己负责SAP的支持工作了，如果在项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。

条件二：有具体开发业务用例

不要仅仅因为cio认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率，上SAP后，员工加班减少90% 等。其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，上了ERP一定会成为企业的一个负担。

没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。

条件三：提供最好的员工给实施小组

我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。

条件四：采用与公司相融的解决方案

下面举一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说， SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。

条件五：太多没有经验的咨询人员

咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP咨询公司常常招一些KEY user或IT来实施SAP项目，KEY user常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好，但对企业流程不熟。

条件六：对系统使用者的培训进行充分的培训

如果没有对系统使用者的培训进行充分的培训，会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。

条件七：控制“范围爬升”

许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”

条件八：不要把SAP项目看成一个技术项目

一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。

条件九：积极听取SAP顾问人员的建议

由于公司上SAP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SAP系统，而且SAP咨询人员，一般至少有几个SAP项目经验，在项目实施过程中，他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。

条件十：分块实施SAP

许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。