再读《丰田精益模式》

我多年不断学习丰田模式。中国产品的质量口碑一直让人诟病，日本在70年代面临的也是如此，但日本不断改进，最终赢得了全世界的赞誉。我想，如何让丰田模式在中国也能实行。

中国产品目前存在以下突出问题：

1 工业设计不好。我们目前只能山寨模仿，无法自己产出令世界或国内眼亮的产品设计

2 原材料材质粗糙，没有精细的去揣摩、挑选，生产出来的商品手感、感觉不好，让人感觉低档货，让人提不起消费欲望

3 质量需要提升，每个元器件都需要经受长时间、恶劣环境的测试考验

4 虽然有了自动的流水线，让雇员必须跟随流水线的速度而持续忙碌。但生产效率还需要进一步提升，还是显得粗放。丰田对每个工位操作的手要抬多高才最省力而且最不感觉到乏此类细节都有观察与研究

而丰田模式似乎都很好的解决了这些问题。从丰田的产出结果来看是这样的。到底是不是丰田模式起的作用，未知。那丰田模式到底包含些什么呢？

丰田模式连丰田自己人都无法很清晰的表述出来。它分解了很多的细节，落实在生产销售设计等等各个环节。这些细节不是死的，而是在实际日常生产过程中 不断发现不断改进的。这些细节也会因不同情景有不同的实际应用，并非要严格遵守。这就会造成迷惑，到底要怎样算是对的怎么算是不合适的？

丰田模式，就连在丰田的海外全资工厂推行都很困难。丰田需要从日本丰田总部派大量的sensei经过多年的训练，才能让海外工厂形成正宗的丰田气 质。丰田模式有一种气质，你在一线走一走，你就能嗅出这种气质，它与众不同，如果它不符合丰田气质，sensei是很容易能感觉得到的。

sensei是什么？是师傅？是训练师？是传道者？对，他们是传道者。他们高度代表典型的丰田气质，他们的身心全身气质以及行为贯穿于整个丰田气 质。他们自己本身思考问题、观察问题、改进问题的思路及行为，典型代表着丰田模式。没有他们的传道，不断发现问题不断改进就会消失，慢慢的就会变质。

每一个成功的企业都类似宗教，相信我没错的。他们有使命，有信仰，有所做有所不做。

丰田一直信奉这三个观点：

1请试试看

2尽你的全力

3不断尝试、反省、再尝试，就这样不断改进，直到尽你的全力，认为它已经足够好了

这是一种丰田DNA。没有基础的文化，丰田的这三个观点是无法得到执行的。在一个没有特质DNA的工厂，工人会怠工，会破坏机器，会无孔不入，会互 相推搡。你会感觉没有大问题，但就是质量和效率上不去，还不知道问题发生在哪里？但你会感觉到气质不对。这是从内往外散发出来的，只能感觉。而一个公司成 功或不成功，往往问题就隐藏在这些深层次中。

丰田有自己的使命，丰田也严格遵守这些使命。这是与众不同的。很多企业提出使命，但自己实际行动并不符合使命，只能被员工暗暗所嘲笑。

丰田的使命是具有社会责任的，这种使命不是成为世界上最赚钱的公司，成为最大的上市公司，成为成长最快的公司，那是老板的事，和员工无关。丰田的使 命希望让日本强大，让更多的国民过上好日子。这种使命让员工认同。公司为什么存在，这个话题其实很深刻。许多公司之所以活着，是因为当一天和尚撞一天钟， 它死不了就得活着。许多公司的开办并没有想那么多，只是有一个商业机会，于是独立门户开干了。

丰田为了维护自己气质的延续，不让丰田变味、衰落，所以丰田非常注重传道者的持续不断、在你身旁的天天渗透。丰田也非常重视各个重要岗位的接班人，以使这种良好的传统能够持续延续。

丰田模式其实来源于泰勒制和福特制，但它是属于东方的，所以丰田加入了更多的DNA的东西，它根植于员工的精神认同世界中。

泰勒制是什么意思？就是让优秀的员工进行工作，然后分解每个动作，形成标杆，然后让每个员工按照这个标杆来工作，达到工作方法工作效率最佳。

而福特制是什么意思？就是专业分工、流水线作业。

丰田都吸收了这些，因而丰田的分工细致、每个岗位非常精细。

但丰田也做了改进。丰田以销定产。以下一道工序为服务对象。下一道工序消化不了，本工序就不能生产。这让整个流水线各个环节互相串在一起，直到串到了最终消费者那里。

我们想起丰田模式，还能想起看板。看板其实是一种心理暗示，挂在墙上更明示。它能一眼表明各个岗位之间的牵连关系，让你这个工序岗位很明确就知道该不该继续生产了，什么时候该做准备了。

丰田的sensi们不仅仅是传道者。我仔细分析过他们。他们在一线观察、分析、和一线人员交流了解根源和细节，他们在发现每个细节问题、在诊断、在 优化、在指导。他们一直持续工作，日复一日。他们不是刮一阵风，搞一个运动，他们不是阶段性的，而是，这就是他们日常的工作。把党支部建立在连队，和这句 话有同工之妙。

为了让流水线工序能够尽量少出异常，丰田在努力细化最前端销售环节。销售决定生产。丰田在尽力研究如何能更准确的预知销售。

丰田为了能够迅速跟上前端消费变化，它不仅要求最长久合作的零配件商都聚集在丰田的周围以便能够快速供货。更重要的是，丰田把自己内部的信息都透明 的给这些合作伙伴以共享。这些合作伙伴能够直接通过信息化查询到丰田前端销售和后端生产的最新实际动态，这样合作伙伴也知道如何跟随丰田的进度。

丰田有一个很大的改变，这个非常关键。丰田的每个流水线上的员工，都可以随时按动按钮把流水线停下来。这在其他企业简直不可想象。Owner，明白 吗？这就是Owner。主人翁的责任感，每个员工都是丰田的主人翁，每个人都有这么大的决定权，这种参与感、认同感、责任感很重要。每个员工都是丰田人， 而不是丰田的雇员，上班等发工资过自己日子的那种。丰田对于人的招聘、面试异常严格，一定首先要准确判断这个人是否符合丰田的气质，否则他入职后会慢慢让 周围气质变坏。天长日久、人又多，丰田就无法保持自己的独特精神气质了。丰田为了保持这种状态，在日常人力资源事务上都在着重考虑是否能够加强每个员工的 丰田精神。

丰田有sensi的存在。丰田的sensi不是在零零碎碎的观察各种细节不断完美。不是这样的。丰田的sensi总是在反思，这个问题的根源是什 么？现象是这样，但因果关系是什么？只有彻底了解后才去深刻的深入的解决问题。而且sensi并不是高高在上在搞各种管的制度，而是在考虑如何能够最简的 办法，最容易落实的办法解决问题。解决问题是关键，管的制度，如果是这种导向，那么天长日久就会产生无数的管的制度，员工被管的死死的，那么丰田的DNA 也就死了。丰田的sensi并不这样做，而且在竭力避免产生管的制度，他们在理，在希望能够通过自动化的一些辅助工具，或者改装自动化工具来达到目的。尽 量让员工少记条条框框。这是与众不同的。坏的公司总是定很多条条框框，这不能，那不能，让员工灰心死心离去。

日本人最讲文礼。在做事的时候就会显得铺垫太多。所以，丰田限制了A3纸。讲明一件事，必须限定在A3纸，这让问题直接显露，解决方案也直接显露，大家直接针对问题进行讨论。

准确来说，丰田模式是不存在的，只存在丰田DNA。这是一种文化，它看不见，但它存在，它存在于每个员工的精神状态以及反映出来的行为之中。你到第一线走走，你就能感觉到这种气质是否已经变味。那就要赶快弥补了。

让我们再总结一下关键的点滴：

1 sensi，传道者

2 持续工作在第一线，他们在一线观察、分析、和一线人员交流了解根源和细节，他们在发现每个细节问题、在诊断、在优化、在指导，在传递丰田精神

3 Owner。每个员工都有权随时把流水线停掉。这是Owner的落实，而不在于口号、口头

4 试试看，不断尝试、反省、再尝试，就这样不断改进，直到尽你的全力，认为它已经足够好了

5 让优秀的员工进行工作，然后分解每个动作，形成标杆，然后让每个员工按照这个标杆来工作，达到工作方法工作效率最佳

6 以下一道工序为服务对象。下一道工序消化不了，本工序就不能生产。这让整个流水线各个环节互相串在一起，直 到串到了最终消费者那里。丰田在努力细化最前端销售环节。销售决定生产。丰田在尽力研究如何能更准确的预知销售。看板其实是一种心理暗示，挂在墙上更明 示。它能一眼表明各个岗位之间的牵连关系，让你这个工序岗位很明确就知道该不该继续生产了，什么时候该做准备了。

7 丰田把自己内部的信息都透明的给这些合作伙伴以共享。这些合作伙伴能够直接通过信息化查询到丰田前端销售和后端生产的最新实际动态，这样合作伙伴也知道如何跟随丰田的进度。

8 丰田的sensi总是在反思，这个问题的根源是什么？现象是这样，但因果关系是什么？只有彻底了解后才去深 刻的深入的解决问题。而且sensi并不是高高在上在搞各种管的制度，而是在考虑如何能够最简的办法，最容易落实的办法解决问题。解决问题是关键，管的制 度，如果是这种导向，那么天长日久就会产生无数的管的制度，员工被管的死死的，那么丰田的DNA也就死了。丰田的sensi并不这样做，而且在竭力避免产 生管的制度，他们在理，在希望能够通过自动化的一些辅助工具，或者改装自动化工具来达到目的。尽量让员工少记条条框框。这是与众不同的。坏的公司总是定很 多条条框框，这不能，那不能，让员工灰心死心离去。

9 讲明一件事，必须限定在A3纸，这让问题直接显露，解决方案也直接显露，大家直接针对问题进行讨论。

本文来自：http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2010/06/02/5641240.aspx