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分类: IT职场

2010-09-14 13:43:22

  洞察房地产


转自:阿朱

今天公司邀请了客户的CIO给我们讲课。这是很好的互动和合作融合。

老师曾经经历过电子商务、金融证券、房地产三个行当,都是好行当啊。我想了想我也从事了超市零售、医药医疗、汽车,也是非常好的行当。再想想航空、铁路、港口、税务、钢铁、船舶、机车、石化等等,呵呵,好行当不少啊。行业信息化遍地是金银啊。

老师首先给我们分享了一个数据,回顾十年房地产,价格一直在上涨、开发面积、销售面积也一直在上涨。即使97金融危机、2008金融危机,也未见下行。

老师又给我们展示了一个数据,即使万科是中国房地产老大,但就是这样,万科的销售面积才占中国整个房地产行业的千分之七。这个数据让人惊讶吧。可想 这个行当资金这么密集,房产近几年不断翻番,进入的地产企业来自各个行业拥有各种背景,从数据上来看,房地产行业确实还是一个刚刚迅猛成长的行业,还远未 达到成熟。因为一个成熟的行当往往市场份额非常集中。这是关键要记住的。只有关键转折点出现,才会出现行业洗牌,有人退出,有人被并购,有人上市,有人成 为巨无霸,这样才能巅峰对决,三分天下。

老师还展示了一个数据,房地产商的资金构成,贷款占20%,外资投资占6%,自有资金占31%,销售收入回笼资金居然占48%。老师还提出一个问题:租合适,还是转手卖了合适?买房合适,还是租房更合适?这个思考切入点可以以后在分析具体问题时很有帮助。

再给一个数据,房价成本构成。发现成本中的建筑安装成本在总成本中增长并不明显,虽然现在砖瓦水泥钢精都大幅涨价,最近铁矿石谈判失败中国钢材商都 在屯货等待下一轮疯涨,但是房地产这么个资金密集型行业,建安成本的变化幅度还是比较小的。而变化最大的就是拿地成本在高速增长。

土地资源、地段、地价都在政府手里,税收调控、银行信贷调控、房价泡沫打压调用政策也都在政府手里。从以上这么多数据来看,地产行业受政府影响很 大。房地产商的资金收支严重依赖:拿地成本、销售金额、信贷资金、税收(我一直不知道房地产行业是累进税率,最高可以打60%的税)。而这些呢,国家目前 都在打压。房地产很容易出现拐点。

而一旦国家在土地出让政策、销售政策、信贷政策、税收政策上都全管齐下(其实现在政府就在这么干),那房地产行业自然有人撑不住了。国家又很限制外商外资在房地产的发展,所以并购是要发生的。对于上市的企业会在资本市场上操盘,对于非上市的就会在股权转让上做文章。

一旦并购,集团必然会对新并购的企业纳入自己的管理体系里,从人力体系、财务体系、项目体系、土地资源、销售体系、营销体系,都会统统统一化。

制度是写在纸上的,需要人来执行。而人又来自不同的项目公司,分散在全国各地,怎么能让实际执行是按纸上的制度统一执行呢?怎么监督呢?所以,必 然,制度要落实到表格,要做什么事要填写什么表格,这就拿明确的信息来要求的,而不是一些文字制度规范。但是光有表格还没有用,填写人可填可不填,纸张又 不会强制自动校验,只有计算机才会强制自动校验是否填写合格,不合格的不让保存。不保存信息集团不认为工作完成,绩效考核要看计算机数据说话。所以想做到 统一的制度执行,必须落实到表格电子化,落实到全国信息系统集中联网化。

其二,现在房地产商几乎都在谋算扩张到全国区域化经营。如何让一套制度、流程、人马班子、工具都能快速的在外地的项目公司复制,而且现在每个房地产商都在全国各地很多分公司各个项目齐头并进,如何集中查看、对比、分析、跟踪、管控,那自然也离不开IT。

其三,房地产行业产业链非常长,一个项目的周期也很长。这么多合作商要统一推进配合,争取在预定时间内完工交房,这需要在进度、质量、成本、人力有 相当高的管理水平,需要常常协调常常检查和修正。而项目的周期,光一个楼房建设就有1-2年的周期,中间的采购、建筑、配套等等都需要互连管理。链条要齐 头并进,就需要链条信息是同步共享的。这也自然离不开IT。

其四,房地产非常消耗资金,所以一旦决策,投入将是非常大的。决策风险非常大。所以,房地产商会进行精益成本预算、精益成本核算。这也离不开IT。

其五,拿地情况、销售情况、营销情况、工程情况、采购情况,这么多环节互相关联,国家政策又如此变动频繁,对于这个资金密集型行业,任何的改变都会 引起资金资源、人力资源的剧烈变动。如何能快速预算出一个环节的调整,会引起哪些其他环节的变动,变动影响的幅度到底有多大,成本和损失到底有多大,会让 计划改变多大。这个数据模型在哪里?支撑模型的数据来源在哪里?这也是IT的关键。

现在房地产老板关注的方面大多数集中在:

1全国考察各地政府招商引资情况、振兴发展规划情况、土地出让情况。因为土地成本、信贷情况、城市规划、地段发展潜力,都在各地政府决策手里。所以老板都主要搞这个。

2集中管控销售情况、资金收支、项目投资拿地进展情况

3如何精益工程进度管理、质量管理

4如何精益成本预算、核算

5如何全国化扩张,项目管理复制

6如何改进房屋设计。因为房子什么构造,能出多大的销售面积、套内面积,建筑完成要消耗多少砖瓦钢精之类,都和设计有关。一旦设计完成,就能出来比 较可靠的建设成本和建设周期。所以如何改进设计也是老板们很关心的事情。一类老板关心房屋设计产出的成本和建设周期,一类老板关心如何设计出符合人文化的 建筑艺术,一类老板关系如何更好的消费者体验的房屋细节设计(如老人怎么上卫生间,小孩怎么上卫生间,孕妇怎么上卫生间等等)。

7有资金,有项目,但怎么配置人,怎么根据资金和行情定进展计划

老师提出一个需求:怎么让计算机提醒人下个步骤该做什么事,什么时间做。而不是让人做完事后到计算机里录入进去。因为很多事互相掺杂着,很容易就疏忽了环节,也疏忽了细节,有计算机固化的表单和规则,有计算机后台自动根据事件来触发提醒,这就比较好。

未来房地产到哪里去?人们购买一栋房,除非是炒房者或有钱者才会短期内购买下一套房,一般老百姓一辈子也就是买1-2套房,这中间周期很长。那房地 产商岂不是在这漫长的过程中饿死?老师提出一个大胆的假设,但这种思维在互联网领域已经很普遍了。互联网行当的理念就是,只要有人气,做什么都能成功,就 类似QQ,有庞大的在线人群,插根竹竿也能开花。所以,房地产商可能去从事商业地产,如经营影院、宾馆等等。如华侨城就在经营主题公园旅游地产。房地产商 做物业也是持续收入一块。更大胆的假设是反正有这么多客户,引入异业合作,如幼儿教育、商贸、饭店、零售、健身,做社区地产,这也是一条路。

要持续的获得客户的消费能力、消费圈子、消费周期、消费重点,才能确定客户的重购能力和重构可能性。要持续的成立客户关系社区,引导客户活跃在网上,才能确定客户的影响力,才能知道一个客户的推荐能力和口碑传播能力。

关键的话,我都记了下来,记了满满12页。但重点应该我们定位清楚,那就是房地产老板重点关注什么,我们能给他们解决这个重点提供些什么。不要老做那些给中下层减轻劳动力的工具事情,要能帮助老板,这才是管理软件--管理者使用的软件。

客户软件体验设计改进,流程梳理、诊断、优化、监察,数据分析模型,这也是老师反复提到的。

老师对我们公司也提出了很好的希冀:

我们有很好的很踏实的开发人员、实施人员,执行落实绝对没有问题。我们的方案还要更加立体,不仅仅是软件,更需要分析、咨询、业务创新思维,给客户 带来带有行业实践总结的最佳模型、方法、方向、理念。毕竟我们做的是天南海北许多客户,客户类型不一样,客户规模不一样,客户战略重点不一样,客户模式也 不一样。所以如何给客户带来这些综合的管理模式非常重要,让我们公司成为行业客户经营方法的一个传播者和总结者,让管理软件成为管理+软件。

我继续坚持我的信念:

要成为全面解决方案商,要去实实在在通过各种手段聚焦解决客户业务问题,而非IT问题。切记,切记。这就是行业管理信息化商的未来必经之路和核心竞争力。

http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2010/04/30/5544913.aspx

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