HI，movno1
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2010-07-10 21:16:36
那些最受赞赏的公司与一般公司的主要区别在哪里？ 了解如何设计更契合你的薪酬制度。
针 对时下的经济低迷时期，任何组织在梳理企业的薪酬制度时，最聪明的方式莫过于观察那些最受赞赏的公司是如何管理他们的薪酬制度的。而最有说服力的 事实是那些最受赞赏的公司在优秀人才的保留上，支付比他们的同类企业更少的薪酬，然而他们却比同类企业获得了更高的回报。
自1997 年以来，Hay（ 合益） 集团一直与美国《财富》杂志合作进行全球和北美最受赞赏公司的评选活动。在每年度的评选过程中，Hay（合益）集团邀请公司的高管人员、业务总监和行业分 析师根据九大维度对目标公司进行打分。
今年，我们研究了那些最受赞赏公司在薪酬制度上面如何获得较高的回报。我们的研究揭示了一系列最 佳实践，许多企业雇主都曾从中获益，特别是那些最受 赞赏的公司：
一、规划正确的薪酬战略
我们的研究表明， 最受赞赏的公司确保他们的薪酬战略明确地与组织的目标、战略和文化相一致。他们倾向与采用更集中的方式设计薪酬战略、福利构成和绩 效管理体系。
与其他公司相比，这些最受赞赏公司更倾向于声称他们有一个集中和统一的薪酬结构，这种薪酬结构更加强调内部的一致性。同时，这些组织通常拥有明确 的 薪酬市场定位和清晰的激励原则。
在薪酬和绩效管理体系方面更强调国际一致性的关键原因之一是国际化的经验常常被看作是晋升到高级管理 岗位的标准。在组织内部，如果没有一个统一的绩 效评估平台，就很难根据岗位任职资格要求和员工个人的职业发展路径来规划和实现员工在全球岗位体系内的匹配和调整。
除了薪酬制度具有较高 的稳定性之外，整合与一致性也是这些最受赞赏公司薪酬制度的显著特点。这与Hay（合益）集团过去的研究相吻合，那就是即使在 特别困难时期，最受赞赏的公司也会倾向于关注关键战略的优先权。而其他公司则更倾向于关注短期的目标，并在经济形势严峻时改变他们的战略。
当 调研的参与人员被问及组织在衡量绩效时，最关注的指标是什么时，毫无例外，增长和利润是被提到的两大关键要素。然而，对那些最受赞赏的公司而言， 建立客户忠诚度、建设人力资本和优化运营也是同样重要的。最受赞赏的公司同时在平衡短期和长期的绩效衡量指标方面也优于其他公司，确保绩效衡量标准清晰明 确、浅显易懂、富于挑战性、且现实可行。
二、设计恰当的薪酬级别
令我们惊讶的 是，Hay（合益）集团的调研显示，最受赞赏的公司在管理类岗位和专业类岗位上，总体比其他公司少支付大约5% 的固定薪酬。
这是由于组 织拥有的完善的人才发展规划和流程来支持内部人才资源的供给。因此，组织很少需要从外界聘用更为昂贵的人才，招聘和发展内部人才的成本也 相对较低。而那些已经与公司的文化和业务组织方式相融合的员工也更容易管理，从而能够带来更大的投资回报。
尽管与同类竞争对手相比，最受 赞赏的公司支付较少的固定薪酬，但他们通常在绩效方面的表现却好于其他企业，而且他们在公司战略实施方面做的更好。这 些组织用较少的投入换来了更多的回报，因为他们给员工提供了更全面的发展计划，所以不必过度依赖现金薪酬来激励员工达成他们的绩效目标。
尽 管总体来讲，最受赞赏公司的固定薪酬会低大约5% 的比例，但不同级别岗位的薪酬水平差异很大。这些最受赞赏公司对优秀员工的薪酬支付实际上大于一般水平。对业务单元负责人或更高层级的管理人员，我们发现 最受赞赏公司的薪酬支付要高于普通公司10% 的水平。如果将奖金计算在内，最受赞赏公司的资深管理层可以获得高于其他公司20% 的收入。对这些人赋予较高的薪酬是因为他们有能力确保本公司在行业中始终处于领先地位。他们是推动公司战略并激励员工向前进的核心人物。
最 受赞赏的公司在固定薪酬增幅的分配方面同样做的非常出色，以往关于薪酬和绩效联系的研究中，Hay（合益）集团调研了对优秀绩效员工和普通员工在 薪酬增长方面的不同点，假设在预算上做出4% 的薪酬增幅，我们的研究表明2/3 的组织给予典型优秀员工约6% 的增长幅度—— 差异虽然并不明显，但最受赞赏的公司在对待薪酬增长问题上的导向更为关键：他们为优秀员工提供的薪酬增长至少是普通员工的两倍。相同的薪酬增幅，但最受赞 赏的公司把这种区分度体现的更加明显。
三、确保一线经理的介入
与完美的设计方案 相比，良好的执行力对成功的薪酬制度而言起着关键的区分作用。从全球的角度看，最受赞赏的公司与同类公司相比，在薪酬制度的执行方 面所做的工作要比其他企业做的更好。
根据我们的经验，最佳的薪酬制度并非复杂的设计，而是基于公司战略、业务优先性、价值观和工作文化等 因素，形成的对公司而言最适合的方案，这包含高 效的执行力，以及确保将薪酬制度与业务的优先性相一致。他们的典型特色是关注利用恰当的传播媒介沟通信息，并需要一线经理在实施和维护薪酬制度的过程中能 够全权参与。
将薪酬制度付诸实施逐渐成为一线经理的职能，而非HR 部门应该承担的。我们的研究表明这种转变对管理者并不容易，Hay（合益）集团近期对1200 家组织的研究表明，仅30% 的企业认为他们在实施薪酬制度方面是有效的，只有不到40% 的组织认为他们的管理者在与员工沟通薪酬制度时是有效的，仅28%的组织认为他们的管理人员能够有效管理绩效和薪酬的关系。一线经理是组织内部推动实施的 关键。姑且不说薪酬结果对绩效的强化作用，仅仅考虑到管理者在计划、辅导和评估员工绩效方面的引领作用，一线经理就理所应当承担起帮助员工了解组织薪酬制 度的目的和内涵的职责。
经常的情况是，这些无形因素是推动公司成为“ 最佳雇主” 的平台，而管理者是公司吸引和保留人才最主要的渠道。因此，管理者在塑造组织气氛和为员工提供发展以及职业机会时发挥着重要的作用。Hay（合益）集团近 几年在人才保留方面的研究发现，在大多数情况下，当涉及员工的自动离职问题时，员工倾向于将原因归咎于不合格的老板而不是不合格的组织。
有 效的管理员工是非常艰难的工作，但由此带来的回报也是巨大的。由于特定的角色要求和他们在提升能力方面所具备的专业知识，人力资源部门在帮助管理 者成功推广最佳实践方面扮演着重要的作用。
四、搭建 有效的沟通策略
最受赞赏的公司与他们的同行相比，在组织内部宣贯“总薪酬”理念和无形激励方面做了出色的工作。除 了传统的有形激励，如基本薪酬、绩效薪酬和福利， 大多数的组织提供无形激励方式，如职业生涯发展机会，工作环境条件，非现金认可方式以及好的组织气氛等。
最受赞赏的公司能够取得成功，部 分原因是他们设计并执行全面的薪酬沟通战略，并将员工分类来进行持续地薪酬制度信息传递。
薪酬沟通要采取多种多样的方式，根据Hay（ 合益） 集团和世界薪酬协会（Worldat Work） 以及芝加哥洛约拉大学（LoyolaUniversity，Chicago）的合作调研，我们发现大多数的组织都拥有薪酬哲学，然而，当我们问及他们的薪 酬哲学在多大程度上被落实到文件时，这个数据就降到62% 了。
当然，薪酬哲学是否被写下来并正式发布不是关键的问题，但我们认为这反 映了组织对薪酬沟通的重视程度。当我们调研有多少组织把薪酬哲学落实到正式发 布的文件上时，在最受赞赏的公司中，调研数据从62% 上升到76%，很明显，这是组织可以提升员工敬业度的一个领域，如果企业重视这一领域的投入，那么，就有可能会在薪酬制度上取得较好的回报。
在薪酬制度实施方面，最受赞赏的公司已 经在使用一系列的最佳实践方式了。而在这些实践中，有许多其他公司可以借鉴的地方，以使公司的薪酬制度更加成 功。为此，人力资源部门应该发挥关键作用，来帮助管理者掌握如何与员工沟通以及怎样有效执行薪酬方案。
Hay（合益）集团和财富杂志的研 究指出了最受赞赏的公司在设计、执行和保持他们的薪酬制度方面的许多关键方法。研究表明，最受赞赏公司比普通公司 在在全球范围内实施薪酬制度方面做得更好！也说明他们知道如何将薪酬制度与业务目标有机的整合起来，以及如何将薪酬制度的益处与员工进行很好的、即时的沟 通。
最受赞赏的公司成功避免了过于关注现金薪酬和福利的陷阱，因此这些公司既最大化地获得了薪酬投入的回报，同时也有效地管理了人才， 成功实现了“ 双赢”。
他们先管理薪酬这块大的“ 蛋糕”，然后再通过一系列的考量方式“ 消化”它，比如提升全面薪酬的理念，强调无形回报的激励作用。这种导向有益地影响了薪酬支付。因为他们从内部培养人才，并且一旦有空缺岗位，就会为这些候 选人提供晋升机会，所以最受赞赏的公司在薪酬方面与其他公司相比，能够支付较少的薪酬。另一个关键的不同就是他们知道怎样利用一线经理的技能将薪酬制度传 递给员工，并且善于运用人力资源部门来支持管理人员发挥这一角色。
这些简单的最佳实践方法使最受赞赏的公司在薪酬领域有别于其他公司， 并且确保这些公司——在经济环境恶化时——能够在最有利的位置冲出困境。
本文由Hay（合益）集团授权刊登。
