阿里CHO童文红：战略和组织是企业的两只翅膀

未来，企业想在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路，或许组织人才的升级是企业思考的长期课题。

分享：童文红

整理：贾艺超

来源：运联传媒

（ID：tucmedia）

当精细化管理、人工智能、数字化等不断渗透到物流行业中，从业者更多是从趋势的角度看行业找机会，而与之同样重要的是，从业者也需要不时回看自己的企业在产业变革的大潮中，是否有一个「好身体」。

这种企业对「好身体」的渴求，可以体现在菜鸟主办的2019年全球智慧物流峰会的组织人才分会场，演讲还没开始，会场已经拥挤到一度挤不进去。

阿里巴巴集团首席人才官童文红向在场的伙伴打过招呼之后，台下的阿里人会回应「好，很好，非常好，见到你真好。」这多多少少是企业凝聚力的一种体现。

企业的成长都会经历一个从小到大的过程，那么组织人才方面，我们能从阿里身上学到什么？我们从童文红的分享中总结出以下几点，希望对你有所启发。

大变革才能催生伟大的公司

马云在做菜鸟的时候，曾表述过这背后的一个逻辑：商业的核心有一个铁三角，即商流、金流、物流。

物流是比较重的事，一直给人留下「变化难、体量大、变得慢」的印象。这是很正常的。整个产业，从商流、金流、物流，一定是一步步传导的。

过去的十几年里，因为阿里巴巴电子商务的发展，整个零售业更加数字化、在线化，随后催生出支付方式的变化，推动了金融的互联网化。

而今天从事物流行业的人，应该充满信心。因为前10年的春天属于商流，前8年的春天属于金流，后5年到8年的春天是属于物流的。因为物流今天才刚刚开始真正走上数字化、智能化的道路。所以，对物流行业来说，未来5年将有一次大的洗牌。

往往在没有大变革的时候，大家都是差不多的，当新变革来的时候，一批企业就站起来了。

未来5年，一大批没有名的企业，将会起来，真正成为行业内的大佬，而现在看起来还不错，享受过去红利的企业，未必会真的走到未来。

对于物流企业来说，在新一轮产业变革当中，能跑赢的核心是什么？ 一方面要有始终超前的战略，一方面则靠组织能力，战略和组织是企业的两只翅膀，缺一不可。超前的战略集中在企业家敏锐的嗅觉，而组织能力是战略能落地的重要力量。

以阿里为例，过去十多年的发展，始终靠战略的翅膀拉动。以前彭蕾讲过一句话，「马云不管讲什么战略，我们都把战略做到底为止。」一个战略不一定出来的时候是对的，怎么调优做出来，靠的是组织能力。

虽然说物流行业在技术上有了很大的进步，但是真正推进行业数智化、在线化，物流企业完全的组织升级，还有很长的路要走。

美好组织的三大特质

上面说到赢=战略*组织，那么什么才是一个美好的组织呢？

首先，要有共同的魂。意思就是这家企业的味道是不是一样的，这个味道来自于哪里，我们称之为使命。百年企业都讲使命，为什么？因为百年企业会经历无数代CEO接班，越到高阶的领导，越不看重业务能力，越看重使命的力量。使命就是这家公司、这群人，聚在一起存在的价值和意义。

阿里巴巴为什么要做金融、物流？都是因为那句「让天下没有难做的生意」。今天碰到了金融的问题，让没有难做的生意这道关过不去，那就去金融里找找看有没有创新的机会，物流也是同理。

越是核心的高管团队，越是需要对自己的初心问题，有非常充分的讨论，并且特别是在一些战略抉择的时候，要实时打通。这就像养孩子的「三观」一样，从小三观正不正，决定了他以后是什么样的人。这是第一个美好组织的显著特征。

第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、有的是踏实的务实的勤勤恳恳的文化，但这些都是表象。共同的文化内核是，是不是简单、透明、活跃的？有没有「一言堂」？是不是大家有意见都不敢说，层级很森严？是不是大家有意见都不敢说？这是文化的土壤。

马老师很多年前写过一段非常感性的话，他说希望未来阿里巴巴永远都有蓝蓝的天，永远都有清新的空气，永远都有坚实的土地。

这是他一段形容内部的文化氛围的话。简单通透的文化，会让组织变得不复杂，让这个组织的大家敢讲话。最怕大家都是「皇帝的新装」。

这种变化对物流企业尤其重要。物流行业过去创业这么多年，无论是加盟还是直营体系，管理一个庞大的组织，是要令出必行的，所以我们一贯以来都是靠「一言堂」，说出去的话就要执行。这没错，但是要注意，时代不一样了，你的行业会发生变化。在行业走向互联网的过程中，前面的路是没有人走过的，如果没有这种创新的、活跃的、相互激发的氛围，企业不可能跑得远。

如果所有的创新都装在老板脑子里，这个组织一定是有问题的。因为每个人一定有长板和短板，看得远的人一定看不细，看得细的人一定看不远。

第三，要有共同的理念。菜鸟成立的第一天，就是共享共建的理念。我们认为，一个企业一定做不完行业里所有的事情，而是要跟大家共享共建基础设施，当我们协同起来的时候，就形成了一个更好的、更优质的竞争，就是一个生态体和另外的生态体进行竞争，而不是生态内物种之间的竞争。只有这样我们才能为社会提供更好、更快的解决方案。

企业内部也一样，阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」，把中台共享开放的体系建好，能够让前端更灵动，从而推动企业快速走向数字一体化，真正实现数据在企业内的流转。

有了这些美好组织的特性之后，最重要的就是要有优秀的人。

人才升级的两大步

阿里有一个朴实的人才观：聪明、乐观、皮实、自省。看人的时候只看基本面，而在人才升级的过程中，有着一套独特的方法论。

首先，作为HR，要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化，组织是不可能升级的。因为同一类人是有惯性的，新人融不进这个环境里，他也留不住。在多元化上，很多企业很注重专业能力，坦率来讲，我们认为学习能力比专业能力更重要，跨界能力比单一经验更重要。

反观阿里内部，从人才培养的角度去看，哪些成长的最快？轮岗轮得多的人成长最快。因此，这里的多元化，一方面是多样化的人才，另一方面是人才的多样化发展。

其次，leader是关键。一将无能万骨枯，leader是组织中的重中之重，是所有组织人才升级当中的核心。阿里提出过一个领导力的模型：

1）使命驱动。阿里巴巴在leader上是把使命驱动放在第一位的。他是为了什么，为了想要赚钱，为了保住这个位置，为了证明成功，还是为了想做出一些对社会有价值和意义的事情，这个出发点不一样，会让他后面的很多行为都不一样。

2）使众人行的能力。就是能不能聚集团队，能不能吸引人，能不能带着大家一起走。同时，面向未来还要有未来观、全球观、全局观，这是企业未来发展的三个必备的能力。

3）调试性的领导力。这也是最近阿里在不断探索的，因为今天世界变化太快了，商业的发展不像以前那样好多年变化一次，可能半年就有一个变化。这个过程中，调试性的领导力就非常重要，内观自省，经常不断反思自己，不断进步，不断往前，一路螺旋上升，这样的心智模式。

在企业里面，很多问题就集中在某个leader身上，而往往这样的人又很有能力，在企业里面又很有能量，就卡在他那里了，非常重要的一个战略，怎么都下不去，怎么办？就是因为他当年的成功，让他觉得只有这样是对的，但是世界已经发生变化了，如果不调整认知模型，很难进一步发展。

组织人才升级过程的关键几点

对应到物流行业，在他们组织人才的升级过程中，会遇到几个共性的难题：创始人特色、家族制管理、体制机制建设。因此，在物流行业进行组织人才升级的时候，要重点关注几点：

第一，创始人认知的升级。对于物流行业来讲，关注组织人才的人大多是HR，CEO很少，这是行业本身的问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情，是HR的事情，而这件事恰恰是老板的事情。因为这背后是整个企业的升级，组织人才升级的关键是意识和思想的升级。因此，创始人一定要明白，这个事情不重视，不是招不来几个人的问题，而是整个组织能力不升级的话，在应对新的物流变革时，组织是后劲缺乏的。

第二，创始人决心。中国的很多物流公司，都是传统的老板创立的第一代，现在准备交给第二代这样的家族企业。第一代的特色是家族制管理，七大姑、八大姨在企业都兼任有位置，这个时候创始人必须要下决心打破家族制，把这层奶断掉，要果断放权，让能者上而不是让熟者上，企业才会朝着积极正向的方向发展。

第三，关键机制的建立。以海底捞为例，为什么大家会觉得海底捞服务好？背后有一套非常好的激励机制，海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释，即「连住利益，锁住管理」。刚刚讲的共同文化是一些看似天上飞的事情，天上飞的事情一定要做，但也要有接地气的东西，那就是激励机制，说白了就是升官发财。

第四，HR定位。阿里每个新入职的HR，我们都会给他们培训，告诉他们，HR的定位不是服务角色，而是 leader 的战略合作伙伴，你有几件要做的事情：使命愿景的坚守者，开放透明文化的捍卫者，组织机制的推动者，时刻关注人的发展。

结语：当前物流行业正处于一二代交接、技术革命、产业整合等多个因素转折的节点，尤其是在过去一年的市场中，我们看到过黑马崛起，也看到过庞然大物的消逝，如何在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路？组织人才的升级或许是大家接下来要思考的长期课题。

在共同的使命和愿景下，优秀的人才是企业乘风破浪的基础。企业唯有通过不断培育优质人才，保证人才的多样化发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

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