分类: 信息化
2020-05-22 11:14:02
在任正非看来,平庸的管理者对组织绩效的影响非常大,而在识别和淘汰平庸管理者这件事上,HR责任重大。
作者:南哥nange
来源: 培训经理指南
(ID:learningeasy)
不久前,任正非签发文件强调:
主官、主管一定要实现每年10%的末位淘汰,因为在贡献面前人人平等;
不敢识别平庸干部专家的HRD是平庸的,要首先下岗。
其实这并不是新的管理思想,很早就有说法:“淘汰一名平庸的管理者,可以激活3-5名的员工”,由此可见管理者对于组织绩效的贡献是非常大的。
关于这个话题,其实对于培训者及HR都有很多话题可以谈,今天有五个问题与大家一起讨论:
话题1:管理者对绩效的影响真的很大吗?如果大,大到什么程度?
其实,管理者对于组织战略实现及各项财务指标的影响超过你的想象,在我们过去700多场次经营模拟游戏中,有70%多的团队利润指标在300万~700万,只有10%多一点的企业,拿到了900万以上的利润。
在这里需要注意的是:游戏的规则、资源及时间都一样的,在这样绝对“真空”的模拟环境下,唯一的变量就是“人”,而人的决策、运营及执行能力,最终决定了整个集团的效益,所以企业的管理水平每提升10%,其业绩绝对应该有10%+的提升,这一点被很多企业的高管所忽视。这个经营模拟游戏很好地证明了管理者的价值,也是一门对管理者来说非常好的必修课。
话题2:怎样可以客观地证明管理者的价值?
从某种意义上这是末位淘汰10%管理者的重要参考,如果这个标准不够明晰,这种末尾淘汰很有可能成为内部政治斗争。
实际上这既是一个管理命题,也是一个人力资源问题,关于如何证明管理者的价值,相比证明培训的价值更容易,到目前为止似乎还没有一个良好的模型来说明这一点,作为一名管理培训讲师,我对这个问题的看法是这样的:
管理者首先应该是一名思考者,而不是具体事务性工作的执行者。那么,管理者需要思考什么呢?
我们认为以下的五点非常重要,我们把这五点称为5M领导力模型:
以上的五个方面是我们的看法,期待《5M领导力模型》能够抛砖引玉,欢迎大家继续从HR的角度探讨,如何评价管理者的贡献值的话题。
话题3:被淘汰的管理者怎样妥善安排?
关于这一点,任正非在88号文件中有清晰地说明:被淘汰的干部,一律去内部人才市场重找工作机会,如果找不到的话可能将会在华为出局。
从这个角度去看,华为并没有用“培训”的方式去帮助被淘汰的管理者,在这里也引发了一条思考:培训的资源应该集中在头部人才让强者越强;还是做所谓的差距分析(培训需求的主要模型),不断地提升低绩效者的能力呢?这是一个有趣的话题。
多年前曾帮一家大型央企做过体验式培训项目,印象非常深刻,这批学员最显著的一个特点就是全部是10%的末位淘汰者,一走进培训教室你会非常清晰地感受到负能量迎面而来,而2天的培训下来,我们会发现:这些人中有被错杀的、有政治斗争的牺牲品、有的是家庭的原因、有的是身体的原因。
而在我看来,这些人的背景及综合素质都是诸如美的集团等私有资本企业迫切需要的人才,而他们在很大程度上是被组织文化及环境所束缚。
所以,我认为集中对被淘汰的人做心理层面的辅导及资源方面的支持,还是可以更好地体现一家公司的人情味,当然商场如战场,在激烈的战斗中无暇顾及这些人,也是可以理解的。
话题4:有淘汰,必有职位的晋升,如何选拔人才?
在很多公司,员工之所以被晋升为管理者,在多数情况下是你获得了直接主管或者高管的认可,其次是你的业务能力极强,但是这并不能证明被晋升者具备良好的管理素养,或许业务能力越强,做管理的危害就越大,这条规律似乎是存在的,那么晋升管理者的科学标准是什么呢?是领导力模型吗?HR你怎么看?
话题5:识别平庸的管理者,敢拿管理者开刀是华为HR的基本要求之一,HR你具备了这样的能力、权利与魄力了吗?
任正非认为,用对的人是HR的重要使命,从我的角度去看,如果一名HR真的具备了这样的才干、工具及方法论是非常了不起的。
但是从另外一个角度去看,我认为评价一名管理者是否平庸,最直接的决策者应该是管理者的上级而非HR,毕竟HR只能从浅显的数据层去评价一个人,对业务本身及管理者本人了解甚少,只有管理者的下属及上级才最了解这个管理者,所以这两群人的意见及专业的水平我认为会更加的重要。