分类： 信息化
2020-05-07 14:06:11
疫情之下，企业面临复工、业务、能力、发展、模式等多重挑战，这会倒逼企业加速在线化、数字化转型，通过在线培训提升组织能力，加速人才培养，成为当下最重要最紧急的事情。
特殊时期，企业从战略到业务到组织如何去变革？疫情后期如何合理布局业务，优化组织，实现业绩突破？经此危机，企业如何更快推进人才培养的数字化转型？对此，云学堂联合创始人、CEO祖腾通过直播进行了详细解析与答疑。本文为《疫情下，企业如何提升组织能力，加速人才培养》直播整理（上篇）。
1.疫情下，中国企业面临的共性问题：
可见，企业运营成本上升，对现金流的流入有很大影响，尤其是疫情发生在年度的Q1，从1月底开始，整体公司经营目标要做相应调整，同时围绕新的目标要有针对性的策略预案。
从财务的角度，从经营的角度来讲，在疫情周期里面，大家都要关注的是成本控制，以及组织效率。
2.疫情带来的历史机遇
人类的世界恒古不变的真理是，每一次的颠覆、变革、动乱和纷乱中必然会出现新的机遇和新的模式。疫情除了给我们带来挑战，也带来了新的历史性的机遇：
面对这样的变革，企业应如何应对？
我总结为六个在线: 产品在线、客户在线、交易在线、员工在线、管理在线、培训在线。
对外包含产品在线、客户在线和交易在线，这是企业经营面向客户端、面向市场端的。
产品在线，要依托产品标准化、SKU的标准化管理和在线营销；
客户在线，如果是ToB或者做大宗交易的企业，以及服务场景非常复杂的企业，客户在线意味着你要做服务和经营场景迁移，还要做到客户服务流程重塑，依托于新的数字化基础设施做流程重塑，同时要能将客户运营迁移到线上；
交易在线不是单单的在线支付，更重要的是确保电子合同是否在线化、所有交易流程是否在线化，以及完成交易之后能否进行在线交付和客户线上运营。
对内包含员工在线、管理在线和培训在线。
员工在线，大量的远程办公、在线办公同时需要的是在线协同。另外，很多人都是跨区域办公，可能也要分批复工，又面临松偶型组织，如何组织和协同？
管理在线挑战的是公司的组织和管理能力，包含是否能做到流程在线化、过程可视化、目标可量化。
培训在线，通常在市场不好的时候企业更应该练内功。疫情周期里我们也能看到很多优秀企业都提出了“停工不停学”，比如民生的董事长提到了“在疫情周期里，什么都能停，员工的培训不能停”；云学堂的客户老乡鸡的董事长也提出“停工不停学”，在不降员工工资情况下，加强员工在线培训。培训在线包括培训效果要可视化、培训是否真正有体系化。
3.疫情周期给组织带来的挑战
疫情是天灾也是意外，事实上它对中国企业数字化运营和组织能力带来了一场突击的大考。
疫情周期给出的“考试范围”：
三重周期中的不同挑战
如果说疫情周期对企业数字化运营带来一场大考，那么在不同的周期里企业面临的挑战也不同。
常规周期：面临市场环境的变化，竞争格局的变化，以及消费诉求的快速变化，组织如何应对，组织与关键岗位的能力如何转型？如何构建组织抗风险能力和业务预案的能力？
疫情中：随着企业的战略、目标以及工作任务、工作方式都被迫做出调整，其中组织的应变能力，快速响应能力是重中之重。紧急环境之下，组织能力需要从0到1构建时，行动策略是什么？
疫情后：企业如何挽回失去的业绩，更好地控制成本，提升效率，是每个企业和组织面临的问题；如何借助疫情的惯性，顺势推动组织能力进行变革和提升，也是企业经营者和HR部门以及培训部门面临的问题；
还有一点非常重要，即在常规周期里，如何培育有助于业务创新、敏捷灵活的组织文化土壤。其中就涉及到文化价值观层面的培养。从客观角度来看，疫情加速了各行各业打造自身数字化经营能力的进程。
如果从增长和创新的角度来看，组织能力背后意味着有几个维度的问题：
愿不愿：意愿-文化（文化解决的是愿不愿意的问题）
能不能：能力-培养（能不能做，很大的原因是在于有没有能力，即有没有组织能力，有没有岗位能力）
许不许：环境-机制
从增长和成长角度看，如果一个企业更多地关注产品，当产品失败时我们会非常紧张；如果我们关注团队，产品失败就没什么大不了，那只是团队在穿越山谷罢了。所以我们的环境和机制，以及文化要给创新面临新的市场挑战和消费诉求的变化更好的土壤，这是重中之重。
疫情给出的“考试科目”
无论是应对疫情周期中的挑战，还是面临疫情后的恢复元气，亦或是应对常规周期的市场竞争，组织能力的打造是体现在日常的经营管理中的，我们要学会刻意塑造，演练实战，沉淀积累。所以，我们在正常的周期里，在组织层面、在企业经营层面要晴天修屋顶，这样才能雨天无忧虑。
1.我们需要什么样的组织能力？
——能够上接战略下接绩效的组织能力。
如果我们不能上接战略下接绩效，我们的组织能力落地就是一句空话。同时，围绕上接战略和下接绩效，我们的文化、企业管理层的领导力，以及人才的储备和人才培养结合到一起，才是最优的组织能力。
从人才培养的角度，通过培训怎么推动业务落地和绩效改进呢？
作为培训部门，作为HR部门要能特别清晰地界定业务需求，结合战略的落地和业务的需求来设计解决方案；同时围绕效果导向做学习项目的交付，通过推动学习的转化，导入绩效的闭环，证实项目效果。
我经常提到，我们做任何一场培训，如果它不能解决绩效改善的问题、业务能力提升的问题，甚至解决公司的经营层面的现金流层面的问题，那么这些培训更多的只是培训表层的学习能力，而从企业经营者角度来讲希望看到绩效提升和业绩改变。
组织是由人构成的，
组织的能力其实就是人的能力。
组织需要适应外部环境的变化，
人的能力也应如此。
人才培养的紧迫度已经被提升。
在过去的周期里，企业培训被视为重要不紧急的事情，而在新的周期里面，尤其是疫情出现之后，企业培训对企业来讲已经成为一件重要且紧急的事情。
2.疫情周期里，企业如何练好内功？
在疫情周期里，我们很多业务无法正常开展，正好是建基础、练基本功的好时机。我们可以组织全员学习，提升全员对业务更深入地理解，对战略更深入地贯彻，以及全员基本素质的学习。这个过程中需要线上知识资源体系构建和完善，要有全员基础知识类的学习，同时可以做通用能力和常规技能提升层面的培养。
在疫情后期，从培训的角度来讲，更多的是提升能力，关注业务，这个过程中应该加强关键岗位、关键业务能力的提升，同时多做实操演练和备战的业绩。其中包含业务知识快速沉淀和学习，更多的线上实操、远程实训；关注业绩改善、业绩提升、流程优化。
在常规周期，需要更多关注重构体系，借机转型。这个过程中人才培养的线上化、学习的体系化、运营的专业化，需要我们的企业组建具备业务思维的培训团队，同时搭建基于业务提升的赋能型培训体系，以及企业大学；建立数字化的学习运营体系，完成人才培养的数字化转型。
（未完持续，敬请关注下期分享）
