分类： 信息化
2020-05-07 13:58:34
什么是领导力？
库泽斯（James M .Kouzes）和波斯纳（Barry Z.Posner）两位大师根据三十多年的研究和反复验证，在《领导力》一书中指出：“领导力就是动员大家为共同愿景努力奋斗的艺术” 。
那么我们就从字面意思去拆解一下领导力：
谁动员？
动员谁？
是什么样的艺术？
谁动员？
有实力的人
如何证明你的实力？
能够做到这些，无论对上还是对下，你都是会被看作一个有实力的人。
首先，一个领导者要有过非凡的业绩。
董明珠，三十六岁，辞去了在南京的稳定工作，选择南下打拼事业，从格力一名普通的业务员做起。仅仅通过一年的时间，董明珠的销售额就突破了1600万，占当时所在公司整个销售额的1/8，对此也是直接得到了董事长的赞誉。
而后，经过几年的努力，董明珠也成为了格力电器的总经理，实现了一个基层业务员到管理者的转变，这都离不开的她的不懈奋斗，取得的傲人成绩。
第二，当遇到棘手的困难时，能够想出办法将问题解决。
还是董明珠，她到格力的第二年，被分到安徽去要一笔42万元的欠款，这笔欠款欠了很久，对方一直没有付，其实厂里都对这笔款要回来不抱太大希望，但是董明珠通过40多个日夜“软磨硬泡”的方式把这笔款给要了回来。
后来她准备改变付款方式，要求对方“先付款后再发货”。这在当时不知道有多难，因为不要说格力当时是一个不是很知名的品牌，就算很知名的大品牌都是代销——“先发货后付款”模式。董明珠想要对方先付款简直让很多经销商惊掉下巴，直接起身送人。
但董明珠不认输，就一家一家去推，遭受了很多拒绝，但最后也终于迎来了突破口——有人愿意先付款试一试，后来越来越多经销商加入了其中。
动员谁？
要知人善任
知人善任,即了解人,用好人。
唐代韩愈在《送张道士序》中说：“大匠无弃材,寻尺各有施。”意思是,对于工艺高明的匠人来说是没有废弃材料的,长有长的用途,短有短的用途。
用人也是如此。俗话说：“人无弃才”关键在于“知人善任”。只有知人善任，才能人尽其才。
好领导就是要居高统筹，让下属们各司其职，各尽其能。
这要求领导者必须有分辨人才的能力，因为不能将合适的人放到合适的位置上，将会造成人力资源的极大浪费，更会导致职场上下普遍质疑你作为领导的能力和权威。
那么如何做到知人善任？
唐太宗说：“君子用人如器，各取所长”。首先要“知人”，了解一个人的性格、能力、特长和缺点，有哪些长处、短处，不能以偏盖全、求全责备。
然后是“善任”，要突出以事择人，把适合的人放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性、主动性，最充分地发挥优势和特长，扬长避短。只有人尽其才，才能大显身手、建功立业。
刘备在选人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军，孔明及“五虎上将”都是当时不可多得的人才。
在选人才时，他能礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛孔明出山，“隆中对”奠定了立国纲领，已成为尊重人才之美谈。
他还能不拘一格降人才，不存在种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为“五虎上将”。通过一系列人力资本组合，刘备组建了他的创业团队。开始了攻城掠地，创建了割据西域的蜀国。
贤明的领导者，只要具备知才、觅才、聘才、任才、留才、育才、用才和尽才的本领，才称得上真正会用人。
是什么样的艺术？
善于“分赃”
华为员工爱加班众所周知，经常加班到凌晨，那么华为人为什么这么心甘情愿的加班呢？任正非总结说，就是“分赃分得好”！
“分赃”这个词虽然不雅，如果认真解读任正非口中的这个带有引号的贬义词，会发现里面包含了三个核心要素：价值创造、价值评价和价值分配，也就是华为的绩效管理。
那么华为是如何“分赃”的呢？
华为没有上市，但内部有股票，称之为虚拟受限股，所有股东都是华为员工，离开华为者必须退出股权。任正非的股权比例仅为1.4%。
这样会出现一个现象，来华为越久，手持股份逐年累积会越来越多，也就导致了一个问题的出现：老员工不必努力，只要保持在岗，就能获取很高的收入。而新员工哪怕非常努力，贡献巨大，其收入也会被远远地甩在后面。
华为的TUP模式就解决了这个问题。
什么是TUP？Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”。是华为从国外引进的一种模式，可以理解为奖励期权计划。
以一个为期5年的华为TUP计划为例，假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。
2014年（第一年），没有分红权；
2015年（第二年），获取10000*1/3 分红权；
2016年（第三年），获取10000*2/3 分红权；
2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权。
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。
分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。
这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。
按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。
华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。
工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。
做一个好领导，必须有实力、知人善任、善于“分赃”。
