1月29日，汇川技术董事长朱兴明，在苏州完成了一场持续3小时的2026年度演讲。
这不是一场关于汇川“做什么”的演讲，而是一场关于企业“如何持续进化”的底层思考，还是一场少见的、几乎带有“自我揭露”意味的演讲。 在演讲中，朱兴明反复提到过去两年他{BANNED}最佳强烈的感受——迷惘、沮丧。
汇川并不算差，但也远谈不上{BANNED}最佳好。 在新能源、AI掀起资本与产业双重浪潮的背景下，一批企业抓住“火”，业绩与市值快速抬升；而汇川，正卡在一个不上不下的区间。这让朱兴明开始反思一个更根本的问题： 如果一家企业的增长，越来越依赖外部周期、政策和运气，那它到底还能走多远？
他的结论是：问题不在战略，不在产品，而在“人”——在认知，在操作系统，在整个组织的底层逻辑。 于是，在过去两年里，朱兴明悄悄做了一件人脑工程（两本书+4个活动+4个概念）： 试图为整个公司，升级“人脑操作系统”。
整个演讲中，他提出了五大判断：
1.企业增长停滞，往往不是战略失误，而是“认知天花板”到了；
2.真正决定未来竞争力的，不是产品，而是“场景能力”；
3.战略执行失败，本质不是不够努力，而是“精度不够”；
4.AI将是一场“灰犀牛级”的结构冲击；
5.所有的组织问题，{BANNED}最佳终都会回到“人”和“愿力”。
以下为朱兴明演讲实录：
尊敬的同事们，尊敬的各位来宾，朋友们：
大家下午好！
一年一度的新年演讲，又和大家见面了。今天，我把汇川的实践和我的思考分享给大家，我先重点讲这两年我推进的一项核心工作：打造“人脑工程”，升级多数员工的认知“操作系统”。
两年前疫情结束后，我们曾乐观预期市场复苏、汇川业绩快速增长，但现实让我感到沮丧。那段时间，我生活在“冰火两重天”里：新能源汽车业务保持快速发展态势，成为支撑公司发展的“火”；公司赖以生存的传统业务却在冰天雪地里徘徊，但我们并不是表现{BANNED}最佳优秀的，不少企业精准把握新能源、AI风口，实现业绩与股价双爆发。
前言
两年前我就在思考，汇川的主业如果这样发展下去，强依赖外在环境，要看天吃饭，那汇川是没有希望的。我们经常讲，我们只能赚到认知范围内的钱，这句话当时对我的冲击特别大，汇川不增长，可能是因为我们的认知范围就这么大，所以我暗自下了决心，要把大家的“操作系统”格式化，再升级。
所以这两年我带领大家学了两本书，{BANNED}中国第一本是《易经》，学的不是经文，而是《易经》的智慧；第二本是《逻辑的力量》。今天的演讲，我会把这两本书的智慧在汇川的实践分享给大家。
除了带大家学了两本书，我还干了四件事：
{BANNED}中国第一件事，全公司推动数字化变革。数字化变革本身是思维方式的变革，不是工具的变革。
第二件事，爆品战略。爆品战略已经席卷了IRB和研发组织，爆品工程开展得如火如荼。去年9月1日IRB发布了17款爆品，反响强烈。
第三件事，客户运营的五大路标。我们已经看到产业架构引领下的五大路标，从星星之火开始燎原。
第四件事，全公司的降本提效专项。对公司所有浪费、繁文缛节、跑冒滴漏的环节进行了治理，2024年和2025年分别节约了2.7亿和1.7亿。
通过这四件事，让我们明白，大家“操作系统”的改变，一定要在活动中、在运动中、在战斗中改变。
光有活动还不够，还要在公司全体员工中植入几个形式逻辑的概念：
{BANNED}中国第一，场景。上个月产品经理培训时我讲过，产品经理不是职业，是信仰。其中我特别强调了“场景”，场景就是产品经理的“道场”，也是爆品战略{BANNED}最佳核心的概念。
第二，XBOM。在数字化过程中引进XBOM后，发现公司所有的产品概念、研发组织架构都会发生变化。XBOM的模块化，让公司的作业面，从“产品级”下沉到“模块级”。
第三，生态。去年演讲时，我提到未来的竞争中，场景会替代产品，生态会替代行业，大家还不理解。2025年是生态年，经过一些活动，大家有了“生态”的概念，理解了一个行业、一个产业的生态是怎么构建的，构建的内在机理是什么。
第四，架构。2025年{BANNED}最佳火的是架构，我们做了两件事，{BANNED}中国第一是通过IRB（产品技术投资决策委员会）的运作、使IPMT成了未来解决方案架构的责任主体，通过技术驱动，提供了汇川未来五年以后的解决方案架构。第二是五年之内的架构，通用事业部在50多个行业的应用终端，构建了从零部件—设备—产线—车间—工厂—工厂生产和管理的L0—L5层的未来全产业链架构。这个架构非常了不起，就是国家相关研究院梦寐以求的未来新型工业化的架构。这两个架构构成了未来十年中国制造业新型工业化进化的路径。
当我们把两本书、四个活动、四个概念植入给团队后，我欣喜地发现，汇川变了，我们大部分员工的操作系统已经更新了。这两年的时间真的值！
这就是我今天讲的前言部分。
场景
青岛海尔董事长张瑞敏先生说过一句话，未来的时代是场景竞争的时代，不是产品竞争的时代。未来的时代是生态的时代，不是行业的时代。当时不是很懂，{BANNED}最佳近由于AI的火，场景这个词频繁地出现在我们的视野。我给产品经理培训的时候也强调，产品经理一定要爱场景、入场景，要入身、入眼、入心。
但场景到底是什么？场景的原始定义，是拍电影时对真实现场的模拟和布景，英文叫Scenario。场景创新就是模拟新技术，比如AI、人形机器人、人工智能等新技术在现实中找不到应用，先搞个虚拟的场景让人去体验。中文里很多时候讲的是现场（site），那是已经存在的物理空间。未来我们想创造的、想重构的物理空间才叫场景。
现在政府推广的“场景经济”，就是通过模拟新技术实现场景创新。比如：以前3D打印只存在工厂和研发实验室，现在进入了家庭书房，从To B到To C，这就是创造了一个场景。汇川也在创造场景，比如说数字化、无线产品，就在创造以前没有的场景。
在未来商业中，若不重构、不创造场景，创新将极为困难，也终将被时代抛弃，这一趋势在To C领域已十分凶猛，To B领域也开始了。因此，在思考如何重构与创造场景时，我发现了一个新的升级方法，从空间、时间和频域三个维度去思考，就能带来新的线索。
1.1 空域
空间思维大家看上去很熟悉。对汇川来讲，我们是中间的企业主体（包括产品和员工），上游有供应商，下游有客户。曾经客户端的场景就是我们要干的场景。我们只做客户端产品进口替代和复制，场景非常狭窄，只看了一层。往前，看客户，往后，看供应商。这就产生了产品定义的1.0时代，
到后来我们不光看客户，还看客户的客户，十年前，汇川识别出“14个流通场景”（从订单开始，到制造，一次运输到OEM客户现场调试安装，二次运输二次存储二次包装，再到用户，完成产品的全生命周期管理），这个新的产品定义方法叫产品2.0。
今天，我们除了看终端客户以外，还看客户和这类客户代表的行业。比如：木工有木工机械的行业，新能源汽车有电机电控的行业，手机有屏行业、钻攻机行业，多个行业集合在一起纵横交错，就会形成产业，所以有新能源产业、有数字能源产业，有3C产业等。
当今时代，产业包罗的“元”越来越大，光看产业是不够的。产业有国家之分，有国家就有地域经济和地缘政治，所以“政经”是分不开的，尤其是当下。当从空间上打开时，会发现原来看到的场景只是宇宙中很微小的粒子。如果不看清大的空间，微小粒子就识别不准，我们就会失去判断趋势和走势的能力。
政治会对一些产业非常敏感，汇川的国际化战略{BANNED}最佳大的变数就是政治这个圈。我们要基于这个圈思考一些产业怎样发展，供应商和二级供应商将如何受这个圈的影响。
有了这种全产业链和全价值链的高度，就能把要聚焦的场景看得更完整和更清晰，所以场景的空间非常重要。
大家会觉得汇川战略就是这么干的，我们叫“六看”，但是大家想一想我们都看清楚了吗？我们没有看清楚。是因为我们大部分只是信息罗列和堆积，没有结论，没有判断。讲逻辑就一定要有判断，一定要有假设，你没有判断就没有从信息到洞察再到机会的逻辑推理。比如我们对供应商、二级供应商圈的洞察，公司的物料族、采购策略科必须做出假设和判断。
当下社会有四类现象格外值得警惕：“黑天鹅”、“灰犀牛”、“狼来了”和“虎来了”。“黑天鹅”就是毫无预兆突然发生的意外事件，完全超出事前的预期。“灰犀牛”是确定会发生的事，人们却对此麻木、疏于准备，就像AI的发展。再说“狼来了”：成群结队的友商围攻我们。还有“虎来了”：不少国际品牌，已经把汇川当成了首要攻击目标，老虎要下山了。兄弟们，在这样的竞争格局下，我们一定要聚焦场景，打造出独一无二的核心竞争力。而空间的布局和架构，能为我们带来思维的高度。什么是“高站”？就是站得高才能看得远，做到高瞻远瞩，这正是空间架构的核心意义。目前我们在空间架构上虽有实际动作，但做得还远远不够——对场景的洞察不够深入，定下的结论不够坚决，前期的假设不够坚定，推导的论断也不够果决。所以，汇川不光要有空间的视角，还有各个组织负责不同维度的场景洞察。
2.2 时域
在时间的角度，这是我们思维的缺陷。我看大部分对场景的理解是在“时间”的概念上。我们看的是趋势，而且趋势还不坚决，不明确。譬如中美关系的未来走向，分析这类问题要先看趋势，再看周期。我认为周期是描述事物发展{BANNED}最佳精准的时间坐标，我们当下的所有状态，甚至今天坐在这里开会，都是时间坐标上的一个点，也是周期进程中的一个节点。大家一定要清楚，在时间维度里，我们所处的当下只是一个点，但背后牵引我们发展的趋势波形是客观存在的，这个波形就是周期。
全球宏观经济周期，它始终遵循复苏—繁荣—下滑—萧条这四个阶段循环。自俄乌冲突爆发后，全球经济持续下滑、走向萧条，目前正处于世界经济周期的低谷，中国的经济周期也同步处于这一阶段，但我认为中国的经济周期2026年开始复苏了。所以我们必须树立周期思维：大的全球经济周期是一条时间轴，中国是这条轴上的一个点，汇川更是其中之一，我们未来聚焦的各类场景，就是更小的一个点，周期思维贯穿始终。
全球经济周期主要受四大因素影响：
{BANNED}中国第一是技术。AI改变了世界经济的周期，我们以往定义的传统制造业都被其深度重塑，相关企业市值、营收、利润均大幅增长；
第二是资本与投资。
第三是人口。人口数量和结构的变化会对未来发展趋势产生或正或负的深远影响；
第四是情绪。某些人晚上不高兴就发推特，也能左右世界经济周期。
这其中对周期影响{BANNED}最佳大的是技术。AI会改变我们全人类。
前两天的达沃斯论坛上，《人类简史》的作者、历史学家赫拉利分享了三个关于AI未来发展的观点，他直言：未来AI会成为主角，人类只会是看客；AI未来会雇佣人，更会战胜人；{BANNED}最佳后AI还会拿起武器杀人。
当下的经济周期中，{BANNED}最佳大的变量和变革就是AI，面对这头“灰犀牛”，我们要把它变成确定性战略，比如说汇川能否成为世界AI制造业的大模型或者是智能体基座的服务商？我们有这个条件，我们有各行各业的数据，我们有这么多各行各业的架构。我们要吸取Palantir“数据本体论”的思想，但是我们一定要有想法，在大的周期里面要有大的定位和大的想法，否则我们会被这一断层技术打败，哪怕我们的IFA、InoCube、QuickPro做得再好，五年后行业玩法变了，优势会被趋势打败。
大周期中还有一个是中美关系的周期。中美关系从建交以来，从蜜月期到脱钩断链，愈演愈烈。但是大家不要悲观，2025年是转折点，中美关系进入了平起平坐的阶段。{BANNED}最佳近，一位国际知名的经济学家到访汇川，他特别看重中国文化的力量，就是我们古希腊文明和东方文明在2500年前形成的轴心文化，深深影响到今天。这两个轴心文化的内涵，就是共赢的文化和零和博弈文化的根本区别，这种文化会成为中美对决的胜负手。
当然，我们还面临诸多小周期，比如半导体行业。全球半导体行业每四年就会经历一次周期波动，从供应紧张、市场囤货，到库存积压，再到产能提升后再度积压，随之而来的就是价格的涨跌循环，这就是半导体行业的四年“生理周期”。大家要思考这些周期对我们的实际价值，我发现采购部门对这一周期的把握就很精准。
今天我还要重点讲一个更小的周期——用户体验旅程。用户体验旅程，是终端使用者从接触、购买、使用到产品全生命周期管理的完整体验，这是场景创新的关键，也是我们目前投入严重不足的地方。比如：电梯的乘客，从开车进小区开始到上电梯到回家，一路上的体验是什么，希望电梯提供什么样的服务。我们需要深入小区和商业区，在时间维度中深入沉浸。优秀的产品经理，必然深耕用户体验；若我们的产品经理、营销经理不深入一线场景亲身体验，仅凭主观想象、道听途说或网络资料仓促提交评审，就发现不了创新点，更遑论重构这一场景，甚至是要创造一个新的场景。
2.3 频域
讲完时间、空间维度，接下来重点说频域维度。什么是频域？中国人常说“同频共振”，但我觉得很多人并不能真正理解“频”的含义。频域是一门学问，世界除了X、Y、Z空间维度和时间维度，还有一个频域维度，我们本就身处频域的世界中。
人的大脑，尤其是神经元，本质上就是滤波器，只会接收我们自身频段的信息，所以人会有量子纠缠、心灵感应。这一物理属性的发现很有意思。大家一定要建立频域思维，用频域的视角看待世界，就会发现同频的人、同频的商业利益，自然会汇聚在一起。
利益共享的背后就是同频共振。所以生态的本质，是频域的概念。选供应商是如此，招聘新员工也是如此。如：我们打造海外业务团队，首先是让海外员工认同公司的愿景与使命——推进工业文明，共创美好生活，以及如何把公司层面的愿景使命，具象落地到各个国家。如果不能把愿景使命具象化，就无法感召员工，激发他们内心的愿力。
我们如何具像化全息地看一个组织、一个人的频域？我尝试着用一个传统的房屋结构图把“频域”画出来。
屋顶是一个组织的三观。往下是横梁，就是组织{BANNED}最佳重要的战略和策略，比如人力资源的策略，人力资源的顶层规则。再往下是支柱，是战略落地运营的业务流程。{BANNED}最佳终文化是基座，来支撑这座高楼。这座房子解释了三观如何变成具体的行为、规则，变成具体的运作体系，以及运作体系如何保证跟它的上下游之间形成很好的连接。
去年我提出“生态年”，各方生态看似围绕利益联结，本质核心是同频共振。仅仅在理念上是相通是不够的，因为三观在房子里只占很小一部分；我们还要在理念、战略、核心竞争力上相互认可欣赏，核心竞争力形成互补；我们自身频谱必须很宽，要和不同行业、不同大小、不同内部频域的客户形成同频共振，这样才能吃上百家饭。
频域会帮助我们深层理解生态的概念。
让我们一起努力、一起再创辉煌，谢谢大家！
