高焕堂：MISOO(大数据+思考)联盟.台北中心和东京(日本)分社.总教练
2014年（16）
分类： 架构设计与优化
2014-02-28 13:41:49
本书缘由：高焕堂于2013年在日本退休之前，基于日本师徒制的要求而传承给下一代架构师的架构思考技术(俗称设计心法)。25年来他专精于A段(投资决策前)架构设计，退休闲暇将之写成中文，欢迎大家指教。
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高焕堂：MISOO(大数据+思考)联盟.台北中心和东京(日本)分社.总教练
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[#501]#架构师思维# Requirement-based模式给架构师最沉重的枷锁是：用户需求。记得，我以前在Colorado大学念书时，一位德国教授一直提到User和Designer的心智模式(mental model)的差异和互补性。他以一棵树来做比喻：User心中都是关于树叶；而Designer心中想的是树干，两者有何密切关系呢?
[#502]<如何做才能拨开树叶看到树干>。哈哈，这就哲学层级了。佛学<<金刚经>>有言：<凡所有相，皆属虚妄。若见诸相非相，即见如来。> 这只能悟、不能学、不能说了。
[#503]#架构师思维练习# Assumption：0元手机方案是值得喝采的。反思：0元手机的功能及视觉可能与高端手机没差异；但在触觉上，0元手机很可能远不如高端手机。触觉远比视觉来亲密许多，例如，随便看美女是合法的，随便碰触美女是非法的，触觉让人人或人机之间产生亲密感。手机价格可能反映人机亲密级别。
[#504]#架构师思维练习# 有效架构师的模式是：假想-->设计-->分析-->调整。所以，架构设计过程是Spiral 而不是Linear的。更多新思维：
[#505]<当前所知的事实>。 这叫做known knowns，可以比喻为一座既有的山。假想可以无限多个，毎一个假想都是一座山。从假想山反过来看既有山，得到更远时间、更大空间的新观点，得到更大的视野，设计出更宏观的架构，引导架构师发现许多目前未知的事实(unknown unknowns)。
[#506]#架构师思维# 简而言之，右脑带动左脑。就是藉由右脑的天马行空、超越现实的梦想(假想) ，引导我们去发现unknown facts，则unknown facts + known facts 提供给左脑更多的facts来支持其逻辑推理。克服了左脑推里时的<事实贫乏>或<事实偏颇>困境。更多新思维：
[#507] 苹果桥帮主的<右脑带动左脑>。乔帮主接受访问时，他说：如果你问有创造力的人他们是如何做到的，他们会觉得有点羞愧，因为他们并没有真得去创造，他们只是看见了某种联系，经过一段时间后，这对他们来说是显而易见的。 ~~ 摘自 30杂志 2011 OCT ~~
[#508]#架构师思维练习# 让右脑帮左脑。如果现实(known facts)是：目前我站在地板，不得不上去二楼，但没有楼梯。右脑假想我已经在二楼，向下看地板，发现unknown facts：二楼有一条绳子，垂吊在一、二楼间半空中。这新发现将大大影响左脑的新思路(逻辑推理)，你相信吗?
[#509]在海峡两岸的软硬整合时，最困扰的是软件与硬件架构师的思维不一致性，硬件架构师成为需求的奴隶，无法主动配合硬件架构。例如，硬件架构师会设计出主板(main-board)，它将接口汇合于主板上；但是软件架构师却很少有<软件主板>概念，这样软硬整合的可靠性就很差。
[#510]#架构师思维练习# 硬件主板不是来自需求，因为客户没有人需要用到主板。Framework可以扮演软件主板的角色，但是软件人员常常从需求中抽象出不変而成为Framework。如果是这样的Framework当作软件主板，它缺乏弹性，就与硬件主板角色冲突了。更多新思维：
[#511]做项目的软件人员，成为需求的奴隶，主张适度设计、成本至上，自主性、积极性都被压抑。嵌入式(Embedded)软件人员在硬件业里又没有话语权。这种软件人员的自我压抑，一直都是软硬整合的障碍。如果软件能走出需求的碉堡，致力自主设计和创意，就视野大开，前途无量。
[#512]典型的需求枷锁：<没有需求的项目怎么可能符合客户的使用呢？做出一个不适用的东西，即使软件设计的再出色，脱离了实际需求，也是白搭的嘛。> 这是Assumption而不是真理。一直担心出色的设计离开需求，其实需求会检验设计的，通过检验就不会偏离了。更多新思维：
[#513]设计不是来自需求，需求是用来检验设计的。爱心、美感、创意及设计为主，业主需求为辅，依据设计的需要来近行需求分析，来检验设计。更多新思维：
[#514]#架构师思维练习# 典型的需求枷锁：<没有需求的项目怎么可能符合客户的使用呢？做出一个不适用的东西，即使软件设计的再出色，脱离了实际需求，也是白搭的嘛。> 这是Assumption而不是真理。一直担心出色的设计离开需求，其实需求会检验设计的，通过检验就不会偏离了。更多新思维：
[#515]#架构师思维练习# 心灵深处。 架构师和建筑师很接近，用户需求里没有栋、梁和卡榫接口，而且有无限多种结构型式，这些都<先>来自设计师内心深处，然后引导<各方>相关用户(stakeholder)提出其看法和需求，不断检验架构设计的各个视角(viewpoint) 。设计师内心的爱与美，主导着各项需求功能的发展。
[#516]: 设计原本中Frederick用的自家盖房子的实例。用户需求可视为相关用户（stakeholder）从各自的视角（viewpoint）上对目标系统所提出的约束及不变量。但是，用户需求往往是零散的，而架构师在理解各方需求之后要设计一个恰当的架构，既满足各方用户需求。
[#517]#架构师练习# 右脑设计楼阁，左脑做地基。Do not worry if you have built your castles in the air. They are where they should be. Now put the foundations under them. (如果你设计一个空中楼阁，不要忧虑。高楼本来就应该在空中。只要在下面补上地基把它支撑起来。(美国大文豪：亨利.梭罗)
[#518] 强化软件设计有助于促进软硬整合，即使在最接近硬件的设备驱动软件开发上，纳入软件设计模式(design patterns)观点，非常有助于实现软硬件设计上的概念整体性(conceptual integrity)。更多设计新思维：
[#519]#架构师思维练习# 树干从哪里来? 屋主不会告诉建筑设计师有关栋、梁、柱、地基的信息。如果软件系统像一棵树，用户需求里也不会提到树干的信息。如果硬件系统像一棵树，用户功能里也没有树干(如主板main-board)部分的信息。但是架构师的核心任务就是设计树干(栋梁)，那么它们又从何而来呢?
[#520]管理学大师 杜拉克(Drucker)也指出，决策是从没有经过测试的假设(Hypothesis)开始的；而这正是有效决策的唯一起点。高明决策者不会为假设而争论不休，却会分析事实来对进行检验。架构师就是决策者，先有想法和假设，基于假设而进行架构设计，基于架构的引导去进行(需求)分析，以便测试或检验其想法。
[#521]#架构师思维练习# 赢家的条件是：1)拥有市场竞争的主导权(话语权)； 2)取悦观众、提升用户体验。<先求2>者往往比<先求1>者容易成为赢家。
[#522]一位架构师会有许多的视角(viewpoint)，基于多个不同视角，会呈现出多个不同的架构。所以视角变换、架构整合是有效架构师的必备思维习惯。
[#523]#IT+设计思考# 从量子思维而观之，目标备胎具有非常积极的涵意：未来环境、未来目标都很可能受到目前行动(action)的影响；所以鼓励团队积极行动，掌握影响未来的关键因子，并随时寻觅更好、更具效益的目标；不要执着于昨日的计划和目标。更多新思维：
[#524]#架构师思维练习# 目标备胎。架构师对于目标是非常关注的，但是目标是在未来，于眼前并不一定<真的>能看清楚，更因为架构师常常基于<删除法>去选择目标和手段，并非正面地去证实目标和手段是正确、最好的。所以无论是手段和目标都擅长寻觅<备胎>，时时关注、保持高度弹性。
[#525]也可以寻觅<间接>分析的途径，也可以寻觅<分析之外>的途径呀! 为什么只依赖<分析 + 抽像>单一途径呢? 譬如，情人的生日到了，要送她(他)甚么礼物，如果也是<直接分析>其需求，才真是不解风情呢!!更多新思维：
[#526]#IT+设计思考# 关怀用户体验的途径何其多，其中最漫不经心的途径、毫不精致的手段之一就是：去<直接分析>用户的需求。
[#527]#架构师练习# 分析与领悟(图像思考)。无论是罗丹(雕刻大师)、达芬奇、乔布斯或路康(建筑大师)都很擅长图形(像)思考。理由是：语言和文字使事情复杂化，因为他们太简单，过度细腻<分析>，无法充分呈现全貌；至于图像较复杂，反而让我们<领悟>全貌。
[#528]#设计思考# 架构设计与目的。架构是<设计>出来的人造物(artificial things)。经济**奖得主Simon说："Artificial systems are contingent on their designer's goals." 为了目标，才去设计好的架构。例如<软硬结合>是目的，才去设计<软件树干 + 硬件树叶>架构；而非去<分析>出软硬件本质。
[#529]<中国从来不缺思考者>这句话应该是合理的。但是<缺的是执行者,要的是思行合一>这句话可能并非真理。其实执行者也从来不缺，真正缺乏的可能是：的架构<设计(规划)>者。中国需要<思考 + 设计 + 实践>的分工整合，不是合为一人。
[#530] ： 【乔布斯：伟大发明不需要市场调研】乔布斯的偶像—宝丽来创始人埃德温?兰德认为只有差劲的产品才需要市场调研，重大发明一定是惊世骇俗、始料未及的。如果全世界都料到它会问世，也就算不上什么发明了。乔布斯推出iPad之前也说:“没做市场调研，消费者没义务去了解自己想要什么。”
[#531]#IT+设计思考# 人们容易依赖调研，掉入调研的死角黑洞里。调研可能得到一堆树叶，但从树叶分析不出树干，看不出树木的全貌。调研可能得到一堆<明需求>，但从中分析不出用户的<潜需求>。有效的产品设计师或架构师，都懂得避开这样的死角黑洞。更多新思维：
[#532]#IT+设计思考# 试点计划(Prototyping)。有效架构师擅长<逆向思考+删除法>，然后留下没有被删除且能通往Vision的线路，但又无法正面证实其可实践性。因此很依赖试点计划。君不见，中国经济总架构师邓小平的30年前的成功杰作：深圳试点模式。更多新思维：
[#533]<有部分人是知许多却没勇气或没能力行>这是正常的。<知、设计、行>各有专业，不应该要求一个人兼顾三项专业，力求多人的分工与合作才是正确的。 更多新思维：
[#534]#IT+设计思考# 反思知行二分法。自从王阳明主张<知行合一>以来，许多人喜欢批评别人<坐而言不如起而行>，轻思考而重实践，沦为洋人的奴工。然而知行二分法并非真理。君不见，达芬奇或麦肯锡顾问很重视知与行之间的<设计与实证>，正是架构师角色，将梦想转化为可实现计划(如图)，正是华人欠缺的。
[#535]#IT+设计思考# 架构师在不同情境(Context)下，会迅速找到主要视角(viewpoint)，设计实现目标(goal)的架构方案(solution)。兹练习，两种架构元素：硬件与软件；目标要深度软硬结合；而方案1: 硬件像树干，来支撑软件(像树叶)；方案2：软件像树干，来支撑硬件(像树叶)；你必须抉择，你选哪一方案呢?
[#536]<<删除法的范例。>>例如，孔明军事架构设计的经典之作<<隆中对>>写道：<今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。>分析两件事实，就足以删除一统天下的路径。而且，<孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。>这也删除了二分天下的路径。
[#537]#IT+设计思考# 删除法。架构师(领导者)与开发者(管理者)是互补的角色。架构师从N条路径中挑选一条最佳的，提供给开发者去实践。架构师寻找或分析事实来试图否定、删除路径。开发者则相反，其分析事实主要是用来支持其做最好的实践，而不是删除或否定其实践。更多新思维：
[#538]架构设计阶段的需求分析与系统开发阶段的需求分析，两者是基于不一样的目的。前者是为了左证为假，来否定之；而后者是为了左证为真，来支撑它。
[#539]#架构师思维练习# 删除法。许多未来的事物常常不容易找到强有力的正面支持的reality。架构师倒过来，寻找强有力的反面否定的reality就简单多了。架构师对于无法被否定的命题，要有信心<敢>去相信。例如， 这个命题你会寻找正面还是反面reality呢?
[#540]詩人徐志摩說：一生至少該有一次，為了某個人而忘了自己。不求有結果，不求同行，不求曾經擁有，甚至不求你愛我，只求在我最美的年華裏，遇到你。
[#541]麦肯锡(McKinsey)方法最核心的思维就是：MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive) + FBA (Fact-based analysis)。其中，MECE是建立一个树状的<从未来(Vision)回顾现在的連線>架构；而FBA是在架构引领下的现实(Reality)收集和分析，以便删除不现实的連線。更多新思维：
[#542]#IT+设计思考# 删除法。一位有效的架构师，通常不会用心去寻找事实来预测环境的演变路线。因为这样常常会因有些事实掌握在对手的手中，而不知所措、犹疑不决。反而，专注于寻找事实来否定不可能的演变路线，进一步洞悉竞争对手不可能的行动。更多新思维：
[#543]2011年10月5日，Oracle的CEO拉里?埃里森(Larry Ellision)在45000多听众面前说："我们用了6年的时间，逐渐清晰地定义了融合，除了<软硬融合>、还有企业级软件的融合，打造了一个新型的IT生态系统。更多新思维：
[#544]<<甲骨文的((硬件+软件)+云服务)成功方程式>> 过去6年Oracle可以被看成做了一次“苹果式的尝试”：它开始如同企业级市场里的苹果公司一样，把一系列的企业应用软件融合在硬件上，而且还可以在云上来取用它的应用，或者直接使用它提供的公有云。更多新思维：
[#545]#设计思考# Oracle创始人兼CEO埃里森一直在强化的方法论是：硬件为软件服务、软件为用户体验服务、用户体验为情感服务、产品为真正的需求服务。这是他的好友乔布斯的制胜法宝，埃里森现在正在引领着Oracle在企业级市场也如是实践。
[#546]#设计思考# 时间资源。有效架构师很习惯于<从未来回顾现在>，较容易安排goal --> sub-goal -->sub-sub-goal之间的时间相连性，以及时间间隔。依据较准确的时间推估来挑选可行的方案，于是时间成为他的充裕资源。相对地，一般管理者常采<从现在远眺未来>，其时间常常是很匮乏的资源。
[#547]#Design Thinking# 在IT产业里，技术&市场需求变化快速，不是我们能慢慢迈向未来；而是未来迎面冲向我们，许多事情都受限于时间的匮乏问题。有效架构师心中的时间并非机械性的，而是可创造性的资源。更多新思维：
[#548] ： 你必须独立思考。我总是感到不可思议为什么高智商的人不动脑子地去模仿别人，我从别人那里从没有讨到过什么高招。——巴菲特在2008年伯克希尔?哈撒韦公司股东大会上如是说。
[#549]#IT+Design Thinking# Bill Gates退休时的职称是CSA(Chief Software Architect)。MIT教授Charles H. Fine在其<脉动速度下的决策者>一书里，对Bill Gates的描述为：他是一位冷酷的竞争者，他持续大格局的观察，留意产业结构的变化，而且善于找寻机会与避开陷阱。更多新思维：
[#550]预见失败。 有效架构师不会专注于避免失败，而是认知到，没有人是存心要失败的，但是失败是难免的。失败是极可能的事，能洞悉自己和对手的失败是架构师的职责，因为能够预见失败，才能放眼未来。更多新思维：
[#551]老子说："知不知上，不知知病。" 数千年来，大家都把<不知>翻译为<无知>，我则认为有损己之意；我则喜欢把"知不知上"的<不知>翻译为积极性的<未知>(unknown)，而不是贬抑性的<无知>(ignorance)。而"不知知病"的<不知>做为动词，翻译为<不知道>(don't know)，其受词"知"就翻译为<已知>(known)的知识。
[#552]#架构思维练习# 甲、乙方架构设计。甲方(业主方)架构设计是投资决策段的设计；而乙方(承包方)架构设计是投资决策后开发段的设计。孔夫子说过：不在其位不谋其政。这只适合管理者；但不适合架构师。能同时兼顾甲、乙方两项观点，就如同人有两只眼睛一般，对未来事物看得愈清晰、决策愈有未来性。
[#553]云与端的虚实相依、软硬结合一直是近年来IT相关产业的成功商业模式，偏于虚(软件)的美国云端(互联网)公司，与偏于实(硬件)的台湾终端硬件厂商相结合；这种异性相吸，将让IT产业迈向更幸福快乐的日子。
[#554]<<架构师思维练习>> 甲方架构师。他关心的是：如何规划新业务架构，在DoDAF里称为 OV-to-be，而OV-to-be是未来愿景，有很多替代方案(Alternative)，架构师如何挑选好的OV-to-be呢? 这要依赖系统架构(SV)，能够支撑OV-to-be的系统架构称为SV-to-be。挑选出来的OV&SV-to-be就成为甲方对乙方的需求了。
[#555]:高老师的思维训练很重视视角。我今天在看您的《Android应用框架原理》，里面关于OS/框架/应用程序的视角不同于传统的分层视角，很受启发！
[#556]#IT+Design Thinking# vision。这个字最好不要翻译为"远景"，因为它意味着：从现在看未来。架构师最基本的能力就是：从未来看回来，而且要把自己搬到未来，让未来成为现在，而现在成为过去。从未来看回来，心中感觉就是从现在看过去。
[#557]一个企业或团队拥有好架构师是非常重要的，尤其想赚大钱的企业。因为架构师采possibility思维；而管理者采probability思维。架构师不仅仅洞悉自己公司的管理者思维陷阱，还能看清敌对方管理者可能的思维漏洞。愈是大型、激烈竞争，势均力敌的竞赛，一来一往决定胜负。更多新思维：
[#558]#IT+Design Thinking# 非常类似建筑师，他与营建商(开发团队)是互补的。他的视角(viewpoint)是top-down，从第100层楼往下推算出地基的大小。营建商(开发团队)的视角则是bottom-up，从地基往上建。建筑师提供 Vision并找出实践路径，让营建商跟随。
[#559]#IT+Design Thinking# 为 架构师对开发(管理)团队要能知己知彼，谨守分寸专注于<物>，不要愈越去插手管<人和事>。
[#560] ： 初级程序员向高级进阶首先应理解的东西是：IoC（反向控制）。狭义的IoC是指框架通过回调控制插件（或扩展点），广义的IoC是指制定协议的人控制实现协议的人。IoC不仅在程序设计中有用，在经济社会中无处不在，郎咸平所讲的老外只关心一样东西“定价权”，实际上也是一种IoC。
[#561]为什么架构师有把握向Big Boss和Project Team大声说"X is NOT the right problem to solve."呢? 因为架构师从Vision往回看，看到 problem X 并不在其联机(从Vision到Reality的连结线)上，即使解决了X，对Vision的实现很可能毫无帮助、徒劳无功而已。
[#562]例如一位爸爸(Boss)告诉他在大学念书的儿子(Manager or Team Member)说：想办法赚钱(Problem X)；利用课余时间要去摆地摊卖球鞋赚些钱，以便有钱能出国留学。这位大学生就答应去卖鞋子。一位有效的架构师就说：不要去摆地摊。并提出相对建议：可以考虑去银行申请留学贷款，可立即出国(实现Vision) 。
[#563]一位有效的架构师必须对决策段有兴趣；如果只关心生产段的事务，将无法回答Big Boss的问题："tell me why."了，因为生产段的事属于Manager的职权，不是Big Boss问题的核心。
[#564]#IT+Design Thinking# 架构师分为甲方(即需求方)架构师和乙方(承包方)架构师。一位高度智慧的乙方架构师会洞悉甲方架构师或其Big Boss的Vision，然后协天子以令诸侯(乙方的Manager)，对各方都有益处。
[#565]一位有效的架构师必须对决策段有兴趣；如果只关心生产段的事务，将无法回答Big Boss的问题："tell me why."了，因为那是Manager的职权。更多新思维：
[#566]一位架构师的vision，并不是看到别人所没看到的景象。而是别人都从现在遥望未来，看到reality(现实)----> problem X 的密切关联；而有效架构师则从未来看回来，看到problem Y --> vision的密切关联。彼众人陷入problem X泥糟之际，他解了problem Y并实现vision。
[#567]很多人一心一意要寻找自己的Vision，并且怀疑它是否自己所想要的、质疑自己是否有能力完成它等，患得患失一直敲不定自已的 Vision是甚么? 既然对心中的Vision没有信心，则如上图里，就无法回答Big Boss的问题："Tell me why" 了。更多新思维：
[#568]#IT+Design Thinking# 对架构师而言，寻找Vision并非最关键之事。反而，透过mapping from vision to reality的动作来找到Vision --> Reality之间的<联机>才是架构师最关键的本事。因为 Vision常常来自Big Boss的企图心，此时，架构师必须帮Big Boss找到"連線"，再交给Project Team去执行。
[#569]#IT+Design Thinking# 当架构师进行mapping from vision to reality活动时，拿Vision来作为手段，其目的是找到Vision--> Reality间的联机。当找到了联机，此Vision就是可实现的(achievable)。然后Project team再拿联机做为手段，去执行来实现Vision；此刻联机是手段，而Vision则是目的了。
[#570]<<架构师司为练习>> 架构师是领导职，与管理者互补；能洞悉管理团队错误决策的可能性(possibility)灾难后果，然后敢于向大家说：NO! 并且给予替代性的出路和愿景。图片来自
[#571] 对架构师而言，进行mapping from vision to reality活动是迭代的(Iterative or Spiral)、实时的；宜表示为：Loop { mapping_from v_to(Vision, Reality, Time); }。随着时间的推移，Reality持续变化，Vision不断修饰和精致化，整体团队对于 Vision愈清晰、愈有信心、愈乐在其中。
[#572]有效架构师会区分Vision与Goal的不同。邓小平是杰出的经济架构师，他说：不管黑猫白猫，会抓耗子的就是好猫。耗子是Vision远景，但不是Goal(系统设计的标的，近景)。有效架构师Vision非常清晰，但对近景极为谨慎看待其未来性。因此，他采取深圳计划，即Spiral-Prototyping策略。
[#573]<远景是看不到的未来> 这个假设(assumption)值得反思! 架构师没有清晰聚焦的Vision就变成开发者了。架构师是领导职，不是管理职(PM才是)。可阅读Intel 总裁葛洛夫的「唯偏执狂者能生存」一书；还有美国四星上将苏立文写的"Hope Is Not A Method" 一书，都是我当年从事DoDAF军事大系统架构时必读之书。
[#574]架构师清晰的Vision并非要准确预测世界的未来景象，未来世界是不可知的。但是我们的目前决策会影响世界未来的发展轨迹。所以Vision是期望的未来景象；对架构师而言，它是手段，不是目的。真正目的是：要找出有助于实现愿景的目前决策，这样的决策才真正具有未来性。更多新思维：
[#575]华人因为擅常抽象，所以常常对现象进行抽象动作，然后把抽象结果视为本质、视为真相。结果远离了真相!! 更多新思维：
[#576]#IT+Design Thinking# 抽象取决于视角(Viewpoint)，N个不同视角，会有N个抽象结果，统统不是真相。华人不喜欢谈自己的视角，只谈抽象结果，谁都不信谁，也不了解对方。如同清明上河图国画一般，没有视角。
[#577]<政治家就是骗子> 例如，台湾的陈水<扁>和<马>英九，马 + 扁 = 骗。
[#578] ： 有一个人和一只老虎被分别绑在两颗大树上，绑老虎的绳子下面有一棵蜡烛 ，就快把绳子烧断了，如果绳子被烧断，老虎就会把人吃掉，结果人说了一句话，就没被老虎吃掉！他说“happy birthday！！”老虎就把蜡烛吹灭了．．．
[#579]#架构师思维练习# Vision(愿景)。 在大陆，将它翻译为<远景>。在台湾则翻译为<愿景>。对架构师而言，愿景翻译得比较适当，含有架构师内心对未来的设想，即假设(Hypothesis)性的想法，并致力于让此未来实现出来。远景则偏向对外在环境的未来演变的预测，做客观分析，让架构师沦为旁白者，而非规划者。
[#580] ：【打好烂牌】美国总统艾森豪年轻时，有次和家人玩牌，连续几次都拿到很糟糕的牌，情绪很差，态度也恶劣起来。母亲见状，说了令他刻骨铭心的话：“你必须用你手中的牌玩下去，这就好比人生，发牌的是上帝，不管是怎样的牌，你都必须拿着，你要做的就是尽你全力，求得最好的结果。”
[#581]假设(即假想，hypothesis)。<预测的重点在于机率，而假设则与可能性(possibility)有关；机率的预测，几乎总是比不上可能性的确认来得可靠，因此，一份设计(或规划)若以<明确的假设>为基础，几乎总能胜过以预测为基础的规划。> 摘自Russell Ackoff的书(交响乐组织，黄佳瑜 翻译)。
[#582]Mapping from vision to reality(从愿景看回来)。乔布斯说：“你不可能在眺望未来时把生活中的每个点连接起来，只有回顾时能才连点成线。所以你必须相信今日所做的会影响你的未来。” 。我认为，这里的回顾应该不是回顾过去，而是从未来回顾现在。
[#583]#IT+Design Thinking# <
[#584]#架构师思维练习# Vision是架构师随意想的美好未来。从vision本身看不出容易或困难；也没有好或坏。能容易找到连 线，这vision 就是简单的。找到连 线又有好效益的，这vision就是好的。这是为什么好的架构师不会依赖用户需求(requirements)的缘故，因为vision不能单一化、不能拿来主义。
：星巴克卖的不是咖啡，是休闲；法拉利卖的不是跑车,卖的是一种驾驶快感和高贵；劳力士卖的不是表，是奢侈感觉和自信；希尔顿卖的不是酒店，是舒适安心；麦肯锡卖的不是数据,是权威专业；你知道阳光宝贝早教中心在卖什么吗？我们卖的是家长对宝宝成长的安心以及对宝宝真心实意的爱。
[#586]如果架构师一心一意实践业主或客户的需求和 Vision；而不是去实践自己的Vision的话。架构师就没环境来培养Vision了，没有 Vision的架构师还算是架构师吗? 或者，它只是一位开发者呢?
[#587]#架构思维练习# 架构师致力于提升软硬件系统的价值；但却常常忘了提升架构师本身的价值。在瞬息万变的产业里，擅长于在特定情境下，能找出<可行又有价值>的Vision，这本领能大幅提升架构师的质感。也就是mapping from vision to reality的洞察力。
[#588]架构师致力于提升系统和客户的价值；但却大多不知道如何提升自己的价值，让自己身价百倍。杰出架构师：先有思考才看系统；而不是看了系统才思考，或模仿别人，然后把自己变成别人。更多新思维：
： 【马化腾：创业要分三步走】第一步，做一个受欢迎的应用和筹措资金；第二步，在应用上找到盈利模式；第三步，利用这个模式扩展到其它领域。这也就是“直起平扩”应用战略，单点需求上突破，再计划如何赚钱，再构建平台。总体来说第一步最难，因为创业的首要条件还是要生存下去。
[#590]视角(Viewpoint)。为什么<云手机>、<云电视>、<云东西>等产品或服务都不容易成功呢? 其问题不在产品本身，而在于主导者的视角。做云产品者，从云看端只看到白茫茫的前景，迷途是常态。如果换个视角：从端看云，就看到彩虹了，因为知彼又知己，前景亮丽、百战不怠!
[#591]#架构师思维练习# Know unknown(知不知)。老子道德经第71章：<知不知，上；不知不知，病。是以圣人不病。以其病病，是以不病。> 能厘清自己在迈向未来愿景的途径中，所需要又未知的知识(unknown knowledge)，是多么重要! 这是有效架构师化腐朽为神奇的关键所在。只是老子并没有说明如何去厘清而已。
[#592] (英)罗伯特 在<<无知的乐趣>>里写到："人类感受过的最大欢乐之一是：迅速逃到无知中去追求知识。.... 苏格拉底之所以以智慧闻名于世并不是因为他无所不知而是因为他在七十岁的时候认识到他还什么都不知道。" 只是大家都没有谈到<如何>厘清那些知识是自己该知而未知的。更多新思维：
[#593]老子说："知不知上，不知知病。" 其意味着，不反思是毛病。改进的步骤是：1. 先病病，删除不反思的毛病，就能跳脱自己旧的视角和假设。2. 接着，就能接受新的视角和假设(原来所不知的新鲜事物)，就能不断"上"进了。
[#594]老子说："知不知上，不知知病。" 其中，<知不知>与英文的Know Unknown同意。意味着：将unknown unknowns转变成为known unknowns。人们可以从未来回顾现在，能够引导自己去发现必要的unknown unknowns，并且努力去钻研该知识，加上了它，就能与旧知识串成线了。更多新思维：
[#595] 老子说："知不知上，不知知病。" 其中，<不知知>意味著：不反思(知)自己認知世界的視角(View)和假設(Assumption)，堅持不合環境的假設，無法取得環境的養分，失去活例而生病了。
[#596]#架构师思维练习# 老子说："知不知上，不知知病。夫唯病病，是以不病。圣人不病，以其病病，是以不病。" 並沒有對<上>做進一步解說，我認為<病病>不會等於<上>。因為力求並不能。
[#597]老子說的：<知不知>是知<彼(unknown knowledge)>。而<不知知>是知<己(known knowledge)。<病病>就是力求知己，不等於<上>(知彼) 。
[#598] know unknown。喬幫主說：“你不可能在眺望未来时把生活中的每个点连接起来，只有回顾时能才连点成线 。....”。因為<從未來回顧現在>能夠引導我們去發現必要的unknown knowledge，並且努力去鑽研該知識，加上了它，就能與舊知識串成線了。
[#599]#架构师练习# 架构师思维最关键在于<具象于脑海中>，对未来情境的想象的具象化，而不是外在的具象物。想依赖外在物的具象来消除心的疑虑，就难以培养心对右脑的信赖。< 和谐之序>>架构师最常见的迷思是：以用户(或观众)的掌声大小做为和谐次序的依归。更多新思维：
[#600]:需求从设计来！对轮胎的需求来自于对汽车的设计，汽车最早是设计者想象的产物，福特说：“你问用户需要什么，他回回答更快的马”。
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高焕堂：MISOO(大数据+思考)联盟.台北中心和东京(日本)分社.总教练
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