法国作家司汤达曾说过：“嫉妒是诸恶德里面最大的恶德。”在现实生活中，嫉妒不但对团结有害，对事业有害，对自己也是有害的。周瑜仰天长叹“既生瑜，何生亮，”嫉妒心害得他英年早逝，不禁令人扼腕，日本也有句谚语：嫉妒是亡身的毒蛇。可以看出，嫉妒是有害无益的。
但是，聪明的老板都会懂得如何利用有嫉妒心的人，能够从“嫉才群”里找人才。嫉妒之心自古有人，这种心理现象在小孩身上就有反映，如果母亲给别的孩子喂奶，自己的孩子就会感到不快。
在现实中，嫉妒与被嫉妒者常常在行业，性别、年龄、智力水平等方面都极为相似。倘若一个是绝世之才，一个是无能之辈，争的是些鸡毛蒜皮之事；也有可能两人均是人才，其实从个人能力来讲均有可取之处。如庞涓嫉妒孙膑，周瑜忌妒诸葛亮，戴维忌妒法拉弟，他们都是当时杰出的人才，只是由于嫉妒心理恶性发展，才酿成最后的毁灭之果。
因而，对老板来说，两个能人都是宝贵的，割舍任何一个都是企业的损失，因而最聪明的做法是发现与挽救人才。如果发现嫉妒群中有持有专长的人才，完全可将他们进行重新组织和安排，更好地发挥他们各自的作用，把恶性嫉妒转化为良性的竞争。
人尽其才，才尽其用，是企业不断成长的基石所在。从“嫉才群”中发现人才，对有嫉妒心理的人进行深入分析，这是调动每个人工作积极性的重要途径，聪明的老板往往会重视这一点。
我们不禁为古人叹息，周瑜与诸葛亮倘若择行而就，岂不就各顾其事，怎么会使一代英才早逝呢？
《如何对待难以接近的人》
有些员工几乎无法交流，他们眼光游移不定，与你会面时，不敢直视，姿势僵硬，无所适从，似乎沉浸于另外一个世界。如果你不主动地与他接触，他一定会避而远之；如果你不直接询问，你也无法得到他对你的反馈信息。在工作时，让电话铃声响个不停，不停地却又机械地说“是”。
这种看似一无是处，因为在你看来他既没有工作热情，也无法有效地与他人沟通；既无法把工作做好，也无法理解或依照你的意图去做事。然而，这是因为你没有，或者说他没有使你更多地了解他，因而你不应当武断地将他开除，而应想法去了解他，这里我们提供几中方法：
·直接接触法 你直接对他说：“你听到我对你说什么了吗？你能重复一遍吗？”或者说：“你没注意听，我心理很不舒服，你应当集中精力弄明白和你进行的思想交流”。
·预防式 在谈话前把自己的要求委婉地说出来，防止他心不在焉，如“你以前听我的话总不大明白，现在认真听一下我的建议好吗？”
·警告式 对他进行间接地警告，如：“你如果不专注地讨论，这很难与别人接近，你注意到了吗？”
·处罚式 比警告更严重，要让他明白这样做的后果，你可以说：“如果你不能连贯地将讨论进行下去，你就不要在参加了，让我独自决定好了。”
·间接法 自己主动提出来，而通过其他方式告诉他，你可以通过信件或电子邮件与他交流，因为有可能他愿写不愿说，也可以找一个与他比较亲近，较为信赖的人充当中介进行交流。
当然，如果有的人确实不愿合作，无论如何也难以接近，你就不要再浪费时间和精力，显然，问题已经不在于你了。
《如何对待情绪反常的人》
人的情绪不可能维持常态，不可能一直情绪饱满地进行工作。主管必须有敏锐的洞察力，当发现员工情绪有反常时，一定要准确地找出原因并且加以解决。下面，我们分几种情况加以简要说明。
·发牢骚或有冲突时 牢骚和冲突过后，员工之间会形成一种潜伏的矛盾，往往会有一些情绪化的表现，作主管的一定要学会倾听。和员工倾心交谈，认真听取他的建议并尽可能地加以肯定，交谈时要注意提高员工的企业归属感及员工之间的信任感，避免牢骚与冲突的再次发生。
·员工酗酒时 酗酒是今天面临的一个主要问题，由于酗酒，下属可能在工作时间头脑不清醒，可能技术失常而影响产品质量，也可能由于一时不当使公司财产受到损失。主管应当尽快的减小其不利影响，对员工进行帮助，使他们解除这一恶习，或通过员工培训，强化员工的工作责任感。
·有家庭问题的人 亲属生病，家中不和，意外事件，这些都会影响员工的工作情绪，而且有些是员工的难言之隐。主管不应刻意去打听员工的隐私，也不应说三道四，在发现员工受家庭困扰时，尽量给他充分的时间去解决和处理。但是，在特殊照顾时要注意尺度，不可给其他下属滥开方便之门；而且应当注意企业规定，有相悖之处应先请示上级。
情绪波动不是不可免的，然而，有效地调整员工情绪，保证工作顺利进行就成了主管要注意的重要问题。这其中，最要注意的就是主管要防止自我情绪化对员工影响冷静、客观地处理这一问题。
《如何对待斤斤计较的人》
在办公室里，有着不少斤斤计较的人，在平时一般看不出来，一旦有利害冲突时，他们便会原形毕露，你首先要知道哪些人斤斤计较。
他会以各种冠冕堂皇的理由来推掉不属于自己的工作责任，如“自己能力不行”，“让小同志多锻炼”等等，有时还可能故意躲避。
在饭店结帐或买东西时，总爱斤斤计较，或者喜欢拿着单据，逐项核对，他们不可能对别人雪中送炭，更不可能在危难时拔刀相助了，因而一定要小心。
在平时的一言一行中多加留意，也不难发现哪些是自私的人，对这种人，作为主管的你应当注意以下几个方面：
（1）满足正当的要求 对这样的人你应当满足其正当要求，该办的事要为他办到，使他不至于觉得你在故意刁难他。
（2）拒绝不合理要求 斤斤计较的人最大的特点就是在维护自己利益的同时还千方百计取得额外的利益，对你而言，当他提出不合理的要求时，要委婉地向他讲明各种不能办的原因，并且要巧妙地劝阻他产生得陇望蜀的无理要求，防止再次提出其他不合理要求。
（3）办事公平 在涉及斤斤计较的人时，办事要注意一碗水端平，当制定利益分配计划时，充分发挥同事的监督作用，将计划公之于众，使大家感觉到利益分配是公平的，以避免他同你进行无理的纠缠。
斤斤计较的人得失心强，固守自己的利益，这或许是种小毛病，但主管在处理时要注意这种人的小毛病，安排事情要合理公正，防止其投机取巧或多贪多占。
《如何对待有特长的员工》
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
主管的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处，唐太宗李世民说：“我成功的原因只有五条：......第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。然而，许多主管却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
这样，在择人、用人时就要十分重视有特长的人。特长越突出，越能做出贡献。一个人只能在一个领域、至多在两三个领域成为卓越者。所谓多才多艺只是相对而言，实则仍是在少数方面才艺高超。体操比赛中，“全能冠军”，实际不是样样都强，有强项也有弱项。历史伟人和在历史上多少留下“痕迹”的人，无一不是有特长的人。大家很熟悉的大诗人歌德，虽然他对光学和哲学很有研究，但在百科全书上恐怕找不到他的大名，而在文学文库里，他的名字光辉照人。
对于一个单位来说，必须有苦干个有不同特长的人，才能使这个单位生辉。世界电脑业霸主美国商用机器公司（IBM），极有推销特长的罗杰斯，把一度单调无聊的推销世界转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作环境，IBM公司的电脑所占世界计算机市场的份额曾经达到60~70%，罗杰斯为此立下了汗马功劳，成为企业的英雄，外号叫“大酋长”。
在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。
国内也有一个实际的例子。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电气有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因误坐过大牢。此人能录用吗？议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象立了功。
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