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2008-04-14 12:53:02
| 来源：商务周刊 作者：houji |
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“在IBM软件以自由和开放为前提的扩张过程中，显示了IBM的超强整合能力。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪自豪地说，“这种跨平台的资源整合，以及整合背后的巨大投入，业界中几乎没有其他公司能够做到。”
在完成一系列并购后，IBM的五大软件产品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分。这时的IBM软件业务，事实上已经超越了原有狭义中间件的定位，而是介于产品和套装软件之间更自由、更丰富的“大中间件”。IBM软件集团的五个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并且配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务的整合，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网。
合作创造财富
满载货物的汽车全速开往纽约，却被横在路中央的办公桌挡住去路。“您走错方向了，这是开往新泽西州的路”。IBM可以用先进技术帮助合作伙伴指引方向。
2005年5月，在渠道策略变更之后，IBM首次推出这则带动伙伴业务共同“随需应变”的广告，试图宣示IBM正在成为引导客户业务增长方向的主要推动力量。但是在2003年之前，强大的IBM还不敢这么说。
1995年IBM软件集团成立之初，因为硬件技术仍然主导着操作系统的发展方向，IBM的软件销售渠道主要寄生于其传统的硬件体系。最先被赋予IBM软件销售权的是那些大型企业的销售代表，他们面向企业统一销售IBM的硬件、软件和服务。
这些大企业的销售代表从业绩出发，往往会将销售目标瞄准那些运行于IBM大型机的中间件。但在客户看来，这些深不可测的中间件根本不是他们的选择。
事实上，在1995年时，企业系统已经开始寻找更灵活、能够支持不同硬件设备的中间件。与IBM的中间件相比，甲骨文或者BEA在企业应用系统软件方面更具有兼容的灵活性。当硬件产品的销售代表不能说服用户采取IBM的中间件时，就开始采取IBM硬件+非IBM软件的方式，以保持自己的销售业绩。
当宋家瑜还负责在中国华南地区销售企业级服务器RX6000时，销售的秘诀之一就是向客户推荐RX6000与非IBM软件配搭的销售方式。“我经常会让负责软件业务的Jack Shock为难，因为当时的用户并不会因IBM的软件而购买IBM硬件，而情况恰恰相反。”宋家瑜说。
这种寄托于硬件渠道销售软件的方式，被竞争对手指责为IBM软件销售能力极差，甲骨文的销售人员曾经说：“IBM根本不懂得软件的游戏规则。”
在宋家瑜这个“大Sales”整合完成IBM软件业务后，IBM软件开始形成软件包，独立于硬件的销售体系以形成自己产品为主的销售渠道。
按照IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民的分析，IBM软件实施以产品为主的销售渠道，主要原因在于IBM在频繁的并购整合中，尽量保持原有销售团队的完整性，以减少客户资源流失的概率。这意味着除DB2是来自IBM本身的销售团队，其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自独自的销售团队，当遇到技术问题时，也是找各自不同的技术部门寻求产品支持。宋家瑜认为，在产品式销售体系中，IBM软件对不同产品线提供单独的支持，保持了市场和技术的专业性。
在1990年代，以产品销售和专业服务为卖点的公司还有微软和甲骨文。特别是甲骨文通过不同数据产品为卖点，对客户实施捆绑策略，获得了很大成功。因此IBM也曾一度以销售额为目标，刺激那些销售经理的工作情绪。
2000年，IBM开始向DB2的代理商朝华科技和首先销售WebSphere的华东地区软件代理商乐捷网络提供产品技术支持和增值服务计划。但IBM发现，虽然这些计划取得了产品销售量增加、软件许可证许可量提高等成果，但增值服务仍然不能满足两家公司的技术要求，朝华科技在拓展DB2市场后，开始对Lotus和WebSphere的销售提出需求。当代理商对两种以上产品提出需求时，IBM不能很快地对客户或者合作伙伴做出快速响应。
“事实上，这种以产品销售为主，先签约、再下单、后收款的产品销售方式，在互联网高潮后开始被大多数企业软件提供商弃用。”蔡世民说，互联网浪潮使更多用户对软件提出需求，而客户需求则带动了代理商向企业用户增加销售量的热情，“尽管客户对软件需求量增加，很多客户并不知道这些购买的软件到底如何应用”。与此同时，代理商开始将IBM软件产品以低价推向渠道。
随着互联网2001年退潮，到2003年，企业用户需求急度冷却，客户开始对代理商和软件提供商产生反作用力。
“当客户发现已经购买的软件没有应用时，当然会选择退货。但是软件提供商并不愿意接受这些已发出的产品订单，这使渠道变得堵塞起来。”宋家瑜说。
产品为主的销售渠道能带来短期销售量的提升，却不能产生远期价值。蔡世民认为，这种渠道状态与往后的增值理念是脱节的，对于IBM软件而言，整合式的销售比产品销售更加符合市场发展的趋势。
IBM的对手们也认识到这一点。2002年，甲骨文在并购仁科的同时，即着手对销售渠道进行重组，向客户反复宣称自己是解决方案提供商。另一家软件巨无霸微软也开始将原有的行业性销售部门向服务转型，行业性销售机构不仅要面向行业内有需求的客户，还要服务于在该行业领域有技术影响力的ISV。
相对于竞争对手，2002年，IBM已经在为走向全方位的解决方案提供商而进行一系列并购。“IBM的解决方案能力强于对手。”宋家瑜说，“更重要的是，IBM定位于中间件，并已经抛弃了应用软件。中间件的价值就在于为ISV推出各种解决方案时能提供技术支持。”
2003年，IBM正式放弃原有的产品式销售渠道，向软件解决方案提供商转变。但是，IBM需要在现实市场中找到更有力的依据。
2003年7月到2004年1月期间，这种转变在IBM软件集团内部经历了策划、讨论到最终实施到位的全部过程，IBM为此投资进行了实质性的市场调研。调研结果显示，欧洲的商业用户非单一采购的年采购总额已高达70亿美元，超过IT采购70%，美国市场这一比例是62%，日本51%，中国商用市场的非单一IT采购比例也达到了42%。
IBM由此得出的一个重要结论是：相比按产品采购的模式而言，客户更愿意按自身的需求来采购，并且采购方式正由产品式向方案式转变。
此后，IBM选择了12个行业作为重点投入资源的客户群，针对这12个行业市场，一共制定了62个行业性解决方案。IBM大中华区软件部又从中选择出了适合中国用户的14个解决方案。
2004年6月，合作伙伴开始对不同方案进行“大胆选择”。IBM中国公司地区策略和合作部的渠道总监杨晓东曾负责推广这些解决方案，他介绍说：“这些方案的推出是基于Value Play（价值导向），引起了不同行业合作伙伴的兴趣。”
不过这些为中国市场量身定制的方案并非100%与中国行业应用环境配合。“这些应用方案在2004年推出后，2005年在与伙伴的合作中又经历了大量的修正。”杨晓东说。
用友软件股份公司副总裁蒋蜀革告诉《商务周刊》，最初IBM曾劝说用友加入以“海龙王俱乐部”命名的存贮解决方案。但是用友认为该方案并不适合自己，至今IBM与用友基于存贮系统的合作仍处于备选状态。
不过，这些方案的推出，也使IBM与用友的合作关系发生了转变。蒋蜀革说：“IBM与用友的关系，由过去的产品和技术提供商，转变为基于业务流程的合作。” |
