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2008-04-14 12:53:27
| 来源：商务周刊 作者：houji |
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蒋蜀革介绍说，用友与IBM的合作分为四个层面。在战略层面，用友作为IBM在中国的“钻石级”伙伴，由杨晓东负责全面战略沟通，并负责信息的传达；在技术层面的合作中，不同技术部门都有IBM相关人员与用友进行横向对接。蒋蜀革举例说，当用友NC3.1发布时，已经全线采用了IBM的技术；在销售层面，IBM软件则对用友公司的销售经理提供直接支持，有时甚至共同“打单”；在营销层面，用友频繁地加入到IBM各种市场活动中，有时IBM甚至为用友这样的ISV单独提供营销活动资金的支持。一个例子是，2005年初用友建立ERP体验中心时，IBM是全力的支持者。
事实上，IBM与用友的合作方式，体现了IBM软件对ISV独立开发商的策略。ISV是在某行业应用中具备独立提供解决方案能力的国内厂商，在IBM新的渠道策略中，与ISV合作的初衷不仅在于ISV占有优势的行业市场，还在于其在技术发展方向中更多走上IBM的技术轨道。因为这种IBM与合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational综合性解决方案的合作。IBM在ISV利润主要来自DB2、Lotus和Rational等软件技术许可费用，而ISV基于IBM技术开发出新的应用所获得的市场利润，完全被ISV独立所占有。
相反，IBM最大的软件对手微软却选择进入更多的软件业务，它已经把ERP软件作为三大核心业务之一，而且首先进入的主要是面向中小企业的ERP行业。当微软与用友、金蝶在亚洲ERP市场形成竞争时，这两家国内主要的独立软件开发商都在加深与IBM的合作。
“用友具体为客户提供系统时，IBM不会有任何干涉；用友也在选择与自己没有利益分争的技术提供商合作，这样用友的业务才能真正做到增值。”蒋蜀革说。
IBM与ISV合作的前提是后者有明确的定位，IBM帮助ISV找到真正的赢利点。在整体解决方案提供商角色转变中，IBM帮助小的ISV/SI（软件集成商）深入到二级渠道。而在面对神州数码、用友、金碟这类集SI、ISV于一身的伙伴时，更多则由中高层负责专项沟通，比如杨晓东就只负责IBM与用友的关系。
与ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM软件产品经销商的角色是增值伙伴（VAD），并且数量也由原来的50多家减至12家。与IBM合作最早的富通公司软件业务负责人黄岗说，在IBM软件实行产品分销时，IBM VAD数量太多，各家VAD所占的市场份额都不大。他说：“对一家软件分销企业来讲，如果做不到10个million（百万美元）就没什么做头了。”
在新的销售体制下， VAD不再销售产品，而是向二级伙伴或者某地区市场销售解决方案。以富通公司为例，其针对IBM软件的销售团队不再只是按产品线划分，行业性销售占据主流。尤其是在VAD数量减少后，富通公司有机会面向更多的行业提供解决方案。
IBM软件集团总裁斯蒂夫·米尔斯曾经说过：“IBM软件集团的战略是，与合作伙伴一道，组建强大的IBM航母舰队，与微软战车一较高下。”这一豪言壮语让比尔·盖茨食不下咽、睡不安枕，却受到了广大软件同行，尤其是数量众多的独立软件开发商们的欢迎。如今，IBM软件集团已同全球超过90000家业务伙伴开展合作，其中包括65000家软件开发商，由IBM建立并签署了超过200个针对中小企业的战略联盟和ISV Advantage协议。以IBM为核心的联盟舰队已经成形，而IBM软件自身也成为合作战略的最大受益者，从10年前的式微，一跃而成今天软件业的翘楚。
2004年开始的整合战略进一步明确了IBM的市场竞争意图，明晰和确立了IBM与众多业务伙伴优势互补的合作关系，让众多合作伙伴吃了一颗定心丸。而当那些小一些的ISV/SI没有能力拿到项目时，IBM也常常集合三家甚至更多家的技术产品形成一套共同的解决方案。一个例子是，当参与辽宁省某个金融项目中，当地一个SI的生意在当地占到60%，但是提供金融应用系统并不是其专长，此时IBM的作用是，帮助这个SI横向寻找在金融业有特长的ISV，这样可以获得共同的市场机会。
“本来这是一个对两家厂商都不存在的机会，但是我们把两家一撮合，就有项目了。”按照蔡世民的解释，这种以增值为主导的渠道体系中，不同伙伴的横向合作，对在专业领域占优势的ISV而言有特殊的意义。
事实上，促进伙伴的横向合作是由2005年年初IBM中国软件集团新成立的策略与地区合作伙伴部（BPIE）完成的。该部门是由原来IBM中国公司软件部和硬件的销售人员、技术支持人员以及IBM中国公司的渠道部组建。宋家瑜介绍说，这个IBM全球性的决策在中国公司首先实施，投资7亿元人民币。
当然，这个专业部门在推动IBM软件的渠道从产品销售向解决方案的转变时，还是得历经重重困难。“因为产品渠道时代已经积累了不满，一开始，有些伙伴并没有认可我们提供的解决方案。”蔡世民说。
从宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高层投入到与客户的沟通中，以解决业务运作过程中的各种问题和抱怨。但蔡世民强调，这种听取抱怨的过程也是捕捉市场灵感、整合重要信息并进行客户需求分析的过程。当这些信息形成共同的市场需求时，IBM会进行合理的功能模块组合，进而开发出适合用户需求的中间件解决方案。
在IBM内部，这两种截然不同的营销模式的转变也很不容易。“向合作伙伴提供解决方案，意味着销售人员需要具备更多IBM软件的经验。”宋家瑜说，“这需要一个认知的过程。”
在今天的IBM中国公司软件集团中，渠道部同地区策略与伙伴部仍然并存，IBM计划到2006年，通过加强对行业性ISV的支持，将产品销售完全转入策略与伙伴关系部的营销体系中。
宋家瑜说：“在解决方案中构建一个健康的生态系统，真正实现IBM和合作伙伴的共赢，为客户提供最优质的产品和服务，是IBM始终不渝追求的目标。”
在这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补、合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能够将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。
这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。
显然，在IBM未来的战略规划中，BPIE通过向用户提供“全能”的解决方案，正成为带动IBM软件、服务器和服务业务协同增长的发动机。
IBM确实非常强大，但世界信息与通信高技术产业的发展表现出一个重要的趋势：由多种互补产品所组成的技术体系日趋复杂，任何个别企业都难以直接控制这个体系中的所有部分。“我们很明确地知道有所为有所不为，IBM就是定位于中间件，在此基础上赢得更多的商业伙伴。”宋家瑜说，“只有合作伙伴成功，我们才能成功。” |
