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2008-04-14 12:52:40
| 来源：商务周刊 作者：houji |
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并购小组非常看重与Lotus的经理人和核心员工的一对一沟通。“留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。”吴宝淳说。而对于那些基层员工，并购小组有专门的指导老师（Mentor），帮助Lotus员工明确加入IBM后的发展机会和职业方向，并及时传达IBM内部文化和信息。
在解决基本文化不同和业务目标所带来的隔膜后，并购小组开始为IBM和Lotus的营销人员之间提供直接的沟通机会。吴宝淳说：“因为争取客户并获得赢利，这才是两公司的共赢点所在。”
与IBM分开办公长达30个月后，Lotus员工终于正式进驻IBM。宋宝淳认为，正是漫长的30个月整合，使得Lotus的研发人员与IBM的DB2实现配合，最终这些方案在市场中的影响远远超越了Lotus被并购之前。
“IBM整合Lotus付出了高额的成本。”宋家瑜说，“但幸运的是，我们保留了Lotus在 中国90%的员工，并且已经成功地将IBM的DB2数据库镶嵌在Lotus开发的各种业务系统中。”
对于IBM而言，DB2+ Lotus成为IBM在软件领域的“黄金搭档”，被市场看作企业优化流程的主流工具。并且，Lotus原有产品线中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成为客户机的新界面，而Smart Suite和Ccmail这些原来Lotus的核心产品，也被置于IBM潜在的应用软件中。在整合完毕后，IBM迅速与深圳新时代公司、神州数码等国内十余家伙伴推出了针对政府部门和电信等系统的多种业务应用方案。
IBM不仅会并购Lotus这样已经在自己领域获得领先的大公司，也会选择购买一些规模很小但足够专业的小型软件公司。获得Lotus灵活性是IBM并购的最大初衷，但是Lotus软件系统所开发的复杂软件，不能在专业市场占有绝对优势，所以对Lotus的并购虽然使IBM在开放的中间件技术中获得了普遍性的市场增长机会，但DB2+ Lotus的“黄金搭档”并不能使IBM在分散式的系统管理和多样化的应用中发挥足够的威力。当IBM面向专业行业时，IBM必须进行行业性并购，或者与专业软件公司合作。
吴宝淳认为：“IBM选择并购小公司，大部分出于在专业领域增强竞争力的初衷。”他介绍说，在IBM软件集团成立后的41起并购中，至少有17起购买的是“行业的专有技术占优势、并在该行业用户中有影响力”的小公司。
分布式管理软件是随着软件业务和硬件业务分离趋势而发展起来的。当惠普的软件业务和硬件业务分离后，OpenView（基础设施管理软件）和OpenCall（实施呼叫处理）两个软件平台，已经在金融、电信、政府、大型制造业应用；而CA公司Unicenter的客户分散于不同的行业中。在分布式管理软件领域，另外一家公司是Tivoli，这家公司规模既小于CA，综合实力更弱于惠普。1996年时，Tivoli的销售收入为5000万美金，主要在金融行业有影响力。但就是这家不起眼的公司成为IBM在Lotus之后新的并购目标。
从IBM成立以来，金融业一直是IBM固守的市场，因为IBM数据库等技术的传统优势集中于高端。IBM认为，利用 Tivoli技术的影响力以及Lotus的灵活性，IBM可以在金融行业的中间件系统中具有绝对影响力。IBM花去2亿美金，派遣超过1000名营销工程师，将Tivoli的技术优势延伸到其他行业。2004年初，Tivoli的业务规模已经超过10亿美元。
IBM中间件业务快速增长，使IBM扩张速度变得激进。它试图通过收购Informix，使DB2 这幅IBM用自己的技术积累雕刻的作品完美到极致。
2001年1月，IBM用10亿美元的现金购买Informix的数据库资产。IBM希望利用Informix开发的工具增强其DB2数据库的性能，将自己在数据库市场这个发展速度最快的软件领域所占有的市场份额增加一倍。
在并购Informix之前，IBM非常清楚，这是一次双重意义的并购。除了增强DB2的性能，更重要的是让用户有两种不同的数据库选择,这样在面对甲骨文和微软时，IBM就有了更多争取客户的可能。
但是，在整合Informix业务过程中，IBM看上去有些急躁。
在整合Lotus时，IBM允许有30个月的过渡期，但对Informix的并购刚刚完成，IBMInformix所有员工就被要求全部进入IBM的DB2部门。
“Informix的企业文化也是比较随意的，而IBM内部有严格的流程。这使Informix的员工感到不适应。”吴宝淳说。并购不久，由于文化的差异性和突然而至的整合，Informix相当部分员工选择了离开。
IBM对于Informix的快速整合，在市场上也引起了很大反应。有些Informix原有客户甚至怀疑IBM并购的初衷到底是什么，是将Informix数据库换成DB2，还是为了获取Informix的产品技术？要知道，数据涉及到企业客户核心的东西，不满是可以想像的。
好在IBM采取了一系列补救措施：DB2技术人员在尽快掌握Informix数据库的技术结构后，迅速进行新产品开发。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同时支持DB2，以既保护Informix原有用户利益，又提高了DB2的性能。同时IBM还推出了为Informix用户提供全线服务的计划。IBM希望以快速的产品化速度和服务改进，来改变客户的“误解”。
在公司内部，IBM一边整合DB2技术，一方面又给Informix独立生存空间。Cirsion 10推出市场后，Informix在DB2组中依旧保持相对独立，并在产品开发方向上获得了足够的决策权，让Informix在IBM获得足够尊重。按照吴宝淳的介绍，在Informix业务相对独立后，以前离开IBM的Informix员工，又有相当部分重新回来。
在并购Lotus、Tivoli、Informix后，IBM软件在一段时间内经历了多元化整合期。“4个公司，4种软件业务，4种经过整合后仍存在差异的文化。”吴宝淳说。要在短时期内创造高的价值，IBM软件集团的管理团队面临着巨大的考验。
在人力资源上，IBM一方面给不同业务的员工以一定缓冲期，一方面又对不同阶段制定严格的量化标准，当技术开发人员和销售人员不能达到标准时，就自行淘汰。这样做法使IBM软件集团保持了最优的精华。
与此同时，为了尽快使不同业务实现协同性增长，IBM投入5000万美元扩建公司的IT系统，力图让管理过程避免人为因素和文化差异所带来的干扰，保证业务运行时形成一致的流程。
“IBM希望在不同行业能像流水生产线一样提供软件。”IBM大中华软件集团Rational软件总经理陈致平所说的“流水线生产”，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同业务环节的协同一致，构成网络式计算的软件模块。
如果再能找到一种流水线式的开发工具，IBM还可以直接面对客户。事实上，这种能够提高软件开发效率的工具是需求管理类软件。IBM再次选择了购买。
在此领域，Telelogic公司占有41%的世界市场份额，份额排名第三的Borland占据25%，却是BEA的合作伙伴。而Telelogic这家瑞典公司在需求管理软件这一专业软件领域表现出强烈的扩张欲望。IBM的经理人经常重复的是Balance（平衡）, 而非像Telelogic所强调的Aggressive（激进）。这种文化的差异性，以及Telelogic对于业务方向强烈的主导性，让IBM没有选择Telelogic，而最终选择了这一领域的市场份额跟随者Rational。“IBM看好的是Rational开发工具的技术完整性，以及与IBM文化理念的契合。”陈致平说，“Rational拥有需求管理类软件领域最棒的技术。”
无论是对Tivoli，还是对于Rational，在IBM软件业务所进行的17项针对小公司的并购中，IBM为得到进入细分市场或者专业领域的机会，大部分选择的都是市场份额的跟随者。
在讲述IBM对Rational进行业务整合的故事时，陈致平回忆道：“当时，我是Rational亚太区业务的负责人，第一感觉就是惊讶。”
陈致平后来向自己的上司询问过并购原因，得到的答案是：“因为Rational能使IBM软件产生更高的开发效率，帮助中间件开发实现流水线生产，Rational可以赚到更多的钱。”
“我开始慢慢了解这头大象跳舞的动力，并开始把IBM购并作为职业发展的机会。”陈说。
陈致平在IBM对Rational的业务整合中起到的是桥梁作用。他告诉自己的团队，加入IBM这个有着巨大资源的平台，比Rational单独面对市场能够创造出更大的空间。
2005年初，在IBM并购Rational两年后，Rational在中国的业务已经增长100%，中兴、华为、工商银行、建设银行、中软、神州数码等国内重要企业都成为Rational的用户。其中，Rational为华为研发体系中所建立的IPD研发体系，成为华为技术进步和商业化的重要推动力。 |
