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2008-04-14 12:52:18
| 来源：商务周刊 作者：houji |
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IBM为什么要打破依靠自己强大的技术能力建构一项技术的传统？
哪些业务IBM依靠原有能力开发，哪些又选择通过并购获得？
是并购大公司还是并购小公司？是并购市场领先者还是追随者？
并购后的整合要的是什么？能够舍弃的又是什么？
并购为什么
2005年4月，IBM完成了对数据整合软件商Ascential的并购。
Ascential是Informix公司在2001年把数据库业务以10亿美元卖给IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商业周刊》对此并购案的评论是：“在并购了41家软件公司后，IBM软件已经形成了完整的版图，并将中间件的范畴覆盖到各个角落。”
IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民用坐标系描绘出了这张蓝色版图。横轴是人员、应用、流程、数据这四个中间件系统的要素，纵向坐标则包括价值链上各个要素，即客户、供货商和合作伙伴。
“横坐标的四个要素就是生命体的不同器官。”蔡世民解释说，人员是神经中枢；应用是神经线，因为应用与商业计划相连，企业通过应用系统感受市场、面对客户；流程是循环系统，流程优化以提高企业效率；数据因涉及整个企业系统的核心，是企业系统中相对固定的部分，可以被形容为心脏。
事实上，IBM的软件版图也是IBM软件从数据到流程、再到提升应用开发率和细化应用开发方向的扩张过程。蔡世民认为，IBM软件的业务目标经历了从心脏到循环系统、再到神经系统的进化，最后结果是形成与不同类型伙伴在价值链的各个环节上共享利润的商业版图。
在IBM软件业务的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大产品线中，历史最久的DB2是IBM软件发展历程的见证。
1980年代，IBM大型机的用户开始将数据视为重要资产。IBM发现，当用户在程序中访问存储在文件系统中的数据时，会使系统低效、易错，而且升级和维护变得异常困难。1983年，IBM 为此开发出DB2。直到1995年IBM软件与硬件业务分开时，DB2仍依附于IBM大型主机生存，OS2离开IBM硬件就无法独立存在。
但是软件业务独立后，DB2仍是原有IBM 4000多种软件中闪耀的明星。随着企业系统越来越复杂化，数据库已经变成整个系统的心脏。数据库是硬件业务关联度最高的软件，并且IBM相对于其他同类数据库而言，拥有最先进的技术。
不过，IBM在DB2中的技术优势，并不能全部解释IBM 软件独立发展10年后DB2仍然长盛不衰。D.H.安德鲁斯咨询公司10年前在为IBM软件集团做咨询时指出，IBM那些成熟的中间件，虽然能变成继续年年赚取有效收入和利润的“摇钱树”，但大都没有太大的发展潜力，而DB2则不同。因为甲骨文以数据库技术实施绑定企业用户策略的成功，以及企业业务扩大使数据量变得庞杂的趋势，已经证明数据库将是规模巨大的市场。将原有只运行于IBM高端大型机上的DB2，向下扩展成中低端的应用并不是件困难的事。
而且，DB2也更符合IBM定位于中间件时所强调的开放性，更容易满足随需应变的业务需求。“数据库技术实现了开放，流程和应用层面做到随需应变就简单的多。”吴宝淳说。
1995年，IBM首次发布了基于非IBM平台的DB2数据库系统，DB2的领先地位扩展至开放系统平台。在经历10年发展后，DB2已经成为将来自不同地方、不同性质的信息整合统一管理的数据库管理软件，并成为Internet时代的信息基础架构，如今已有超过6000万用户和42.5万家公司依赖IBM数据管理解决方案。
如果说对于DB2的自主研发策略坚持了IBM一贯的传统，1995年斥资35亿美元并购Lotus则是一种“背叛”。从购买Lotus软件起，IBM开始打破依靠自己强大的技术能力去建构一项技术的传统。
事实上，按照IBM软件集团的掌门人斯蒂夫·米尔斯的看法，收购将给予IBM以“在大量平台上和IT环境中进行整合开发的最广泛的支持”。事实上，为了得到这样的支持，自1995年IBM将软件业务独立为子公司开始，以收购为主题的扩张步伐就一直没有间断过。在米尔斯的带领下，IBM软件集团十年间共收购了41家大大小小的软件公司，其中既有1995年以35亿美元得到的Lotus，2002年用21亿美元收购的Rational，前后共计花费20多亿美元买来的Informix，也有大量价格低廉、默默无闻的小公司。
针对哪些技术和产品IBM选择自己开发，哪些又选择去并购的问题，宋家瑜向《商务周刊》分析：“那些在短期内容易在市场中产生规模的技术，通常是技术公司自主研发的首选目标，这对IBM同样适用。而IBM的并购，则主要看重技术关联性和市场价值，我们会选择购买那些与IBM具有技术相关性并可以延伸产品价值链的高技术含量公司。”
“这些被收购的公司存在一些共同点：它们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且其掌握的技术都符合IBM现在的技术方向。”宋家瑜说。
事实上，IBM软件业务定位中间件，本身就意味着IBM将打破自己封闭的技术城堡。在IBM软件中，DB2已经开始在蓝色版图上释放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS这些有待商业化的战略性操作系统，或者其他中间件，并不能对DB2尽早获得市场规模起到根本性推动作用。在IBM软件蓝图上需要有另一颗照亮价值链各个环节的“自由之星”。
IBM加快了寻找的行动。当时的情况是，微软的数据库和应用捆绑的新产品Microsoft Exchange Server在1994年就已经发布，甲骨文的数据库在行业用户中获得规模后，也开始加快企业应用方案的发布速度。
但是，这场在一周内达成的交易，决策时间却花去半年。并购Lotus的想法是由IBM软件集团CEO 约翰·托马斯提出的。郭士纳的回忆中写道：“虽然是一个一箭双雕的大胆创意，但是托马斯花掉了5个月的时间也没有说服我。”
当时在市场中，Novell和Lotus公司都是在个人应用和流程管理领域技术领先的公司。相对于Novell等公司，基于网络系统开发出各种灵活的应用是Lotus的优势，并且基于Lotus软件，该公司已经开发出上千种不同的应用软件，并集聚了大量流程软件开发的人才。
“连接一切”是Novell的口号，但是这家定位于目录管理的公司，在业务结构中与IBM重合。Novell看重以Unix 为基础的系统研发，但是IBM已经有了自己的AIX开发技术。
再者，Novell正处于微软的严密监控之下。Novell的 Unix技术正成为微软的眼中钉。其另外一种产品Word Perfect因Windows的打压而最终卖给加拿大的CORE公司。
按照宋家瑜的解释，并购对IBM业务扩张而言是必要的，但是IBM在并购中不愿意引起纷争或者同行业公司之间的敌意。“引起敌意色彩的并购，并不符合IBM自身的发展逻辑。”他说。
最终经过半年的谈判后，IBM将Lotus纳入囊中，以弥补IBM中间件领域的空白。
“如果企业用户在价值链都采取统一的系统，在业务流程重组或调整时，每个环节就会像乐高玩具重新组合一样简单。”宋家瑜说。
对刚刚将软件业务从硬件中独立起来的IBM而言，并购Lotus的另外一个意义于引进更多软件人才。与当时的全球其他市场一样，其中国软件集团除了从全球派驻的少量技术专家外，就是从硬件设备部调来的销售或研发人员。相对于当时还被甲骨文和微软认为不懂软件业游戏规则的IBM，Lotus的人才在开发各种商业应用中积累了丰富的经验。
Lotus员工比IBM中国公司的人数还多。”吴宝淳告诉《商务周刊》。以人力资本为基础的业务整合，成为IBM并购Lotus之后的主要工作。
和所有的并购一样，IBM的整合也遇到了问题。Lotus的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，IBM显得非常耐心，它允许Lotus在北京、上海、广州以及香港各地的员工与IBM分开办公，并独立进行业务运作。同时，IBM中国公司派遣由吴宝淳、人力资源总监和主要业务部门组成的并购小组专门负责与Lotus的沟通。
“这种情况下，没有比耐心和沟通更有效的方法。”吴宝淳说。并购小组延长了与Lotus的整合时间。IBM不断向原Lotus员工传达IBM软件的愿景，以及Lotus与IBM软件共赢的价值。并一再强调IBM再也不是封闭的，已经采取更为开放的技术策略。 |
