我看到，随着亚洲市场变得越来越庞大、重要而复杂，很多企业都在努力正确地为自己定位，希望成为所在地区的领导者。
在亚洲开展早期业务的人，完全称得上是“空降兵”。这样的人曾在总部工作过，是让所有人放心的力量源泉，是一个可以委以重托、在千里之外开展业务的人。
这种模式让企业很放心，但对个人而言，很难说是一种优待（虽然因为艰难也有钱赚）。要覆盖很大一块未知地域，在这里，摇摇欲坠的基础设施东一片西一片，百废待兴。还要应付当地的商业文化（即便是在这个大陆内部，各地的文化也各不相同，更不用说跟西方商业文化的不同了）、社会难题和本地伙食（诱人，但对身体不好）。业务量很小，期望值也不高，在全球收入统计中，亚洲部分常常被当作是一种“舍入误差”。或许只有日本这个世界第二大经济体是一个例外！
然后是亚洲的发展。上世纪90年代早期，台湾、香港以及整个东南亚开始起步，并克服1996年和2001年的放缓实现持续成长，而随着中国和印度加入这一潮流，成长之势进一步加快。亚洲和亚洲市场永远不会再跟过去一样了！同样，现在这种管理亚洲的模式也需要改变。
那么，靠什么来培养、安排不止一个、而是一系列成功的区域领导者，让他们领导企业经历各个不同的发展阶段？不要以为，占据第一个滩头的领导者，跟组建团队、进行量化产出的领导者一样，或者跟开展第二和第三阶段行动、建立一家真正的企业的领导者一样。事实上，这些人的技能属性、人格特征和胜任能力都各不相同，成长环境也非常不一样。有时候，我们确实会遇到一些人能够胜任各个阶段的工作，他们有着不同的心态，最后以跟所有人完全不同的方式确立了自己的命运。
一个在亚洲地区开展业务的有能力的领导者，要把这个地区的辽阔与多样当成自己的优势，而不是被它们压垮！他纵览全局，然后确定哪些方面可以改变和利用，发挥它们的优势（充分运用科特勒的5P理论），为企业赢得竞争优势，带来收入、利润和股价的上涨，同时为客户和合作伙伴带来价值！任务艰巨，但并非不可完成。
所有的行动计划，都要跟人一起开始和完结。十几个国族的人，讲不同的语言，信奉不同的宗教，拥有不同的商业行为方式，显然会造成困难。那么如何把这个多样化的队伍绑在一起呢？制定一个代表着成功、决心、价值和诚信的愿景，并解释“为什么”，是一个很好的起点。所以沟通就很关键。区域领导者必须是一个“伟大的”沟通者，有一种感触商业脉搏的优秀能力。他们需要用可靠的商业头脑，和可依赖的愿景，让自己在这个区域的队伍保持昂扬的斗志，时刻了解信息，并成为所在地理所当然的营销人员。
下一步是建立一个强有力的领导团队。人才很多，但符合高要求的合适人选很难找。一个过去成绩斐然、拥有有效的本地人脉的领导者，可以依靠既往职位上获得的成绩和声誉，赢得直接下属的信任和尊重，从而迅速组织一个高效的领导团队。他也可以充分利用过去建立的可靠关系，把优秀人才拉进来。良好的领导团队所汇集的优秀人才，不仅是相互之间熟悉彼此的方式、能够迅速拿出成绩，而且这些先驱还有效地为企业建立起声誉和独特文化。所以这些人越优秀越好！
有了优秀的领导团队，就能吸引更多优秀人才。在组建领导团队的过程中，该区域的一把手要保证，人的质量决不能打折扣。没有哪一个称职的领导者，会担心请到的人比自己强——我理解这当中的矛盾之处。一个聪明的团队让领导者的职位巩固，并给予领导者一个平台，让他进一步提高自己部门的内部和外部地位，特别是在总部的地位。一个能力差的团队，让领导者纠缠于战术目标，却没有多少空间在战略上推动业务的发展。
假设领导者有了一个合适的团队，而如果没有一个有利于人才成长的环境，高端人才就很容易被扼杀。我在跟自己有幸带领的优秀团队相处时，遵循了一些简单的程序，结果获益匪浅：就‘我们为什么做现在这些工作’达成共识，制定一致的目标，确定完成任务需要哪些东西，并把这些东西拿出来，让团队对自己有多大的自由度有一个正确的期望值（显然不可能别人要什么你给什么），赋予充分的职权，让团队成员对业绩负有相当大的责任。我坚信，职权与责任密不可分，缺一不可。
领导者在支持与帮助团队的同时，也要提出严格要求——公平公正的要求。好的领导方式，并不一定是要与每个人融洽相处，皆大欢喜。很多时候领导者都忘记了，他们是时刻被人盯着的，一举一动都会被组织内外的人看在眼里。因此，自知是所有领导者的一个重要特点——他们非常知晓自己的行为和行动对其他人的影响。我在自己的职业生涯中，交过很多很好的朋友。其中有些人是我的团队成员。我们之间达成了一项默契：友谊是友谊，工作是工作，我们从来不把这两者混为一谈。这些年来，这条简单的法则带来了很大的好处，并让两种关系都得到了深化。
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