推行组织愿景——先让一部分人戴着遮阳镜

• 不管是大到一个组织、小到一个部门乃至一个团队，设立自己的愿景都非常重要，可以为团队工作提供指引和动力，赋予团队成员热情和激情！
• 愿景可以是整个组织的宏伟愿景，也可以是一个部门的一项重点举措，比如增加收入、优化开支或者发展新的业务等。推广愿景的原则相同——只是规模各异。
• 如果一个厨房里有很多主厨，或者很多外科医生参与一个手术，这些情形使你放心不下，那么，你就可以很好地理解为什么一个小的团队或者一家组织有太多构想家或者多重愿景也不是一件好事了。
• 设想和构建愿景是一项特定的能力，而不是一项人人都必须具备的常规技能！将这个愿景转化为具体的可评测的短期目标和行动，然后制定出实施路线则是另一种能力。之后，领导并参与愿景的实施并交付可预测的结果则是第三种与以上两种不同的能力。
• 我在实际工作中看到这三种能力在三类非常不同的人身上分别体现出来。当然，我也遇到过例外的情形：在一个小组中，一个人同时展现两种乃至全部三种能力。
• 我首先指出这一点，是因为要成功地实施一个愿景，我们必须理解所有这三种角色、认识到他们之间的差异并充分利用他们各自的长处。每个角色应承担相应的责任——遵循这个原则，你会看到愿景一步步变为现实！
• 愿景由人们常说的“构想家”（让我们称这些人为A组成员）制定，这些人通常是集团的负责人。愿景是一个“宏观构想”，描画出领导者希望带领集团前进的大方向，该构想可以是基于个人的判断或集体的判断。这个阶段的“愿景”通常只是一个骨架，可能过于简单，而且通常只有不多的几个人理解，这些人或者是参与了领导层的工作或规划，或者是负责集团的核心职能（让我们称这些人为B团队成员）。
• 将这些“尚未烘培”的愿景散布到B团队以外是非常危险的。这些未烘焙的愿景很有可能向集团的其他成员传达错误的信号，使员工的注意力不能集中于手头的工作，或者使他们对新的愿景与他们现有工作方式的关系感到困惑。所以，在这个阶段，要确保A组和B团队以外的人戴着遮阳镜。
• 这时，那些具备“将愿景转化为具体的可评测的短期目标并制定出实施路线”能力的人就派上了用场。这些人通常就是B团队成员。他们清晰地解释愿景背后的“为什么？”，为最初的骨架填上肌肉。他们还会制定出短期目标和评测指标，并交由多个职能部门实施。在这个过程中，B团队成员应透彻地解释每个目标背后的机理，让下游的团队都能理解。他们还应就如何说服下游职能团队的负责人认同这些具体的职能目标和评测指标准备好计划和方法，之后下游职能团队的负责人再将这些信息传达给他们的团队（C团队）。
• 在这个阶段，A组和B团队之间以及B团队和C团队负责人之间要加强沟通，以使愿景逐步深入人心。新的愿景一般会推行一些“变革”，而C团队成员通常会抵触这些“变革”——越往基层抵触情绪越强。针对这种情况，要加强至上而下的沟通，记录并宣传早期采用者的最佳实践，并突出表彰早期的成绩和证明点。与此同时，还要接纳普通员工的反馈，尤其是那些“某某方面行不通的”的反馈。这些反馈往往证明非常宝贵，因为这确保愿景能被进一步微调，而不是与现实脱节！
• 将愿景推广到C团队的计划还应包括将实施愿景所需采取的新举措与现有的职务、责任和报酬体系挂钩。如果需要变革，那么这个时候就要开始而不是拖到以后。
• 通常，愿景与C团队的直接目标并没有太大关系——这可能是一个潜在的熔点，需要B团队和C团队的领导运用外交手段、沟通技巧、策略来帮助集团取得一致意见，当然，最重要的一点是要有勇气。对于那些对愿景的成功实施至关重要的关键角色，尤其是C团队中的，应考虑给予特别奖励（在一些绝对必要的地方）。
• 一旦C团队认同了愿景，实施就开始了。在这个时期，B团队和C团队的领导需要特别警觉，确保目标的完成和相关的评测方法与预先规划的一致——建议经常性地给领导层和参与者反馈。更重要的是，他们需要基于来自基层的反馈，不断进行检查和平衡，以确保A小组的愿景或B团队的实施路径符合实际情况，并且可以达成一致。我建议A、B、C团队之间定期进行有组织的沟通，以实现这个目标。
• 通常，在实施过程的早期，根据不断变化、甚至富有挑战性的外部现实进行调整和修改非常有助于愿景的实现。相反，我也看到许多实施过程变得苍白无力，因为团队不考虑变化的外部环境，而只是盲目地实施不合时宜的愿景。
• 即便实施过程进展顺利，我仍然建议定期给团队反馈，直到愿景列出的目标开始展现雏形（愿景可能包括一系列目标）。在这个时候，领导层应向每个参与者宣布已实现的近期目标并总结经验教训，并宣布正式结束这个（短期）阶段。当然，不要忘记庆祝成功并奖励或表彰做出突出贡献的人。
• 对于较长期的组织层面的愿景，为了保持愿景的活力和推动力，制定短期至中期目标和业绩衡量标准、进行反馈、（根据外部环境的变化）调整愿景、沟通进展情况并不断向所有参与者重申愿景都是至关重要的举措。
• 在你的职责范围内试着这样做，但要确保在愿景推出过程中，先让一部分人戴着遮阳镜。
• 我收到一些反馈认为也应该给C团队机会，让他们也能为企业愿景献计献策。我的回答——当然！我看到许多组织重视基层的智慧，奖励组织内各个层级为创新和新举措出谋划策的员工。我支持并赞扬这种做法。

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