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2009-04-08 12:28:25
和我职责范围内的多数人一样，一到年底就忙得不可开交。回顾过去一年的成就感，展望来年的激动之情，水果、蛋糕、鲜花和酒+巧克力篮子与亲友分享……对于所有人来说，年底都是好时光。
做年终总结时，完成所有营业收入、利润、股价、生产率和利用率目标，从来都是必须要做到的。但是，当精力都集中在季度总结和年终总结的时候，为给来年设定目标而发出的数据请求接连不断，让人疲于应付。
刚任人力资源经理的时候，我会对这种跟来年规划有关的“打扰”非常不满，对于我来讲，为财年做总结似乎是整个地球上最重要的事。经过这些年，随着我开始理解“其他”活动，得承认我变得聪明起来了。
年终通常是在第四季度结束之时，也就是说，三个季度已成过去，而不幸的是，业绩并不会改变。第四季度也基本已成定局，而出于自己的职位和业务，此时你对最终结果的影响力微乎其微。
另一方面，接下来的一年就像是一张白纸，你至少可以部分地决定（这取决于你的职位），你自己、你的团队或组织，将在这张全新的页面上留下怎样的足迹。这应该花一些时间，值得你思考和专注，很简单的选择，对吧？
为来年做的规划练习，通过包括一个定量部分（总收入、利润、股价、运营成本等）和一个定性部分（行动、推广、覆盖缺口、合作、资源、技能和基础设施）——毫无疑问，两者同样重要！多数组织过去关注定量部分，而聪明的企业是让运营团队通过定量规划和定量目标来确定“什么”，通过定性规划来确定“如何”。
可惜而值得注意的是，多数组织用于规划的时间很少，而更多的时间是用于把来年的各种目标，分配到能够实现这些目标的人们当中。
不过，让团队的部分相关人员完全熟知整个组织的战略框架后，把来年的定量目标和定性目标交给这些人，仍然是每一位领导者的特权。
如果是自下而上地分配目标，能带来三种明确的价值。首先是在团队内部形成一种归属感、个人价值感和自豪感，形成一种其判断和观点在组织中举足轻重的感觉。第二，它让组织获得来自一线的反馈和展望，进而有可能形成新的计划、策略和心态，却实现年度目标。第三，规划定量目标，有助于进行必要的检查和平衡，以决定这个定量目标是不是处在实际范围，是不是唾手可得。
关于确定定量目标，我总是宣扬一种自下而上的方式和一种自上而下的方式。自下而上的方式是公平的，因为它让基层参与，并且形成基于多种影响因素的视角。在考虑和确定需要设立何种目标时，两种办法都是可取的，不需说，自上而下的方式也是必需的。
在获取自下而上的反馈时，一定要与反馈贡献者一起设定期望，——像公司的股东一样思考，正确地界定机会——如果最终结果与你的期望大为不同，你显然不会高兴。注意，你最终要去完成的定量目标，将在考量各种数据点（包括你所提供的数据点）后决定，因此可能会与你的建议截然不同。正确的期望，让人们以正确的心态去执行，而不让基层人焦躁不安。
