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2009-04-08 12:26:58
当今的组织，即便是与5年前相比，也已经变得更加多样和复杂。众多的业务部门、产品线、职能团队和管辖区域，需要有不同的统属关系，这样才能形成必要的制衡，进而保证每一个利害关系人的目的与目标得以实现。
组织结构智慧，意思是在一个运营单位内部建立多种统属关系的必要性，不那么严格地讲，这就是“矩阵式组织”。
单独地讲，这就是说，某个特定职位可能被要求向两个上级报告，一个是通过一条“实线”报告，一个是通过一条“虚线”报告。两者之间的不同之处首先在于，实线经理人负责人力投资和与人力相关的运营支出，并对职位的目标定位、绩效评估和人员发展拥有更大的发言权；虚线经理人负责职能或知识上的事务，协调其他关键职能团队，并帮助人员在其职位上获得总体的成功。
我注意到，我所供职的机构中（这些机构都采用了矩阵式组织形式），处于这些环境中的职位更多地是与那些交互关系更为频繁的上级相一致，而与统属关系的性质无关。这种现象，显然有个前提，那就是领导者要有能力，受人尊敬并能为下级增添价值。
关于统属模式，已经讲得差不多了，那么这对于个人来讲，这究竟意味着什么呢？我发觉，属于两个或多个统属关系的个人，其职业生活其实一点也不美好。如果两个经理人对于职位的目标和重点看法并不统一，这种情况就更加严重。即便谢天谢地，两个人的意思一致，提供给下级的指令也并不一定清晰。经常是一个人指望另一个人来做这些重要的传达，结果两个人都是什么也不做。
另一方面，员工也认识不到哪些是与其职位相关的重要事项，对于何为成功也很惘然，而且也不知道在需要的时候，该向谁寻求指导或建议。
如果你曾经遇到过这种处境……停停停！记住，你，而且只有你，对自己成功与否负责。没有谁比你更加了解你本人和你所面临的问题，没有谁比你更加希望解决你所遇到的问题。所以，当你面临这种身处层层等级中的迷茫时，谁需要主动？是你自己！
在我们定期举行的组织训练营活动中，我有机会向我们的新进人员做演讲，这是新人入职程序中的一环。与这些人会面，体会他们对新加入的组织和刚开始上任的职位的热情，感觉非常好，超好！我经常跟这些满腔热忱的人讲，不要默默忍受痛苦，而如果不理解自己为何要做所做的事情，那就什么也不要做。（关于第二点，我另一篇帖子说得更多。）
那么怎样不再默默地忍受痛苦？首先，要确定你究竟需要明确哪些事情，或者你究竟需要哪方面的协助，也可能是两方面都要确定。如果不能很好地确定你需要哪方面的协助或指导，那么你的上级就会追问，“你需要别人帮助你解决问题”，还是“问题就出在你身上”？
然后是坦诚地把这些事情讲给上级。要诚实，别不懂装懂。而且一定要让人家听明白。上级可能有其他重要的事，但你要记住，自己要为自己做什么。所以一定要让人家听明白！
假设这一点很顺利，上级听明白了你的事情，然后给你提供了必需的建议和指导。这时一定要弄懂他的这些建议和指导。到这个时候，就不要羞于发问和要求解释（可惜很多人就是这样的！）。
作为一个领导者，我十二分地愿意一再阐述、一再解释，直到别人肯定自己是弄懂了。要是他们说他们懂了，我也希望他们是懂了，对吧？让多数上级泄气的是，别人说他们懂了（实际上没有懂），走开了，然后又犯下跟没有接受指导一样的错误！！！手把手地教，费心费力全都不管用。
成功地度过这个阶段后，就开始执行。要让上级随时了解到情况，执行过程中，定期让上级检查、指导，或者仅仅是看一下日志。频度和力度，要视任务的复杂性而定。
最后成功完成任务后，告诉上级，并对他的建议和指导表示感谢（很多人把这事也给忘记了）！下次你的上级肯定会更加愿意指导你的！
