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2009-04-08 12:25:21
最近我与一位朋友聊天，这位朋友正在通过一系列有趣的计划尝试走一条新道路，尝试颠覆“事情可以是什么样子的？”之传统概念，转而探索“事情实际上是什么样的？他的想法一个接着一个，向我讲述了他对领导行为变化的看法。
他说，领导就是负责制定战略构想，向传统挑战，不拘一格地思考问题，同时修改过去的成功‘方法’以适应当前的环境，最重要的是，要知道如何梦想！
制定战略构想非常容易，但接下来的事情可能困难重重….勾勒并阐述它的结构，给出它的形状并将它用所有相关人员都能理解的语言描绘出来。每个付诸实施并取得成功的战略构想都有一个共同的特点，即简单性！如果一个构想从一开始就难于理解，那么随后的解释、规划和实施工作也将难于理解。结果也就不言自明，难于理解！
战略构想的阐述需要‘神入’，也就是要寻求别人的看法、观点、他们的环境及与战略构想的关系。尽管领导人有很强的能力，但他或她不可能无所不知！即便她确实通晓所有领域，她的思想和经验也只能代表在她的个性及周围环境基础上形成的‘主观’观点。
我发现，好的领导都是根据他们在一段时间内为团队业绩所带来的‘影响’和‘规模’来衡量他们的贡献（和他们的战略构想的效力）。‘影响’是通过分析并以逻辑方式将尽可能多的变量因素整合到战略构想中实现的；而‘规模’是通过扩大战略构想的范围，以便战略构想能够在很长一段时间内尽可能广泛地接触宏观世界实现的。
接下来就是实施和执行，这也是我的朋友与我的观点截然不同的地方，我明白他的意思。他认为，在很多情况下，领导者在思考和阐述战略构想方面花费的时间不够。他们总是对执行战略构想更感兴趣！并渴望结束战斗，尽快在桌面上摊开得分卡，然后开始祝贺所有相关人员。在这个过程中，他们获得了短期的战术成功，但却未能实现战略构想的‘影响’和‘规模’。
相反，如果领导者耐心地分析战略构想，透彻地向他的团队阐述战略构想，使它尽可能地简单，情况又会怎样呢？他要强调重点，恳求团队成员有选择地进行反馈，但要确保包含多个可以想到的变量。然后，领导者再对通过‘神入和反馈’过程中发现的细微差异进行梳理，在制定战略构想时予以考虑，从而使它更完美、更强大、更具相关性。
现在，团队中的每个成员都了解了战略构想，知道这些构想经过了全面分析和测试，非常切实可行，相信它并从骨子里支持它。然后，领导者可以不再参与，观察自己的团队（由下一级领导者领导）如何推动执行情况，而不是亲自领导战略构想的执行！他应该统筹全局，保持对结果的全面控制，并在需要时进行适当的修改。
那么，领导者为什么会认为他的团队会努力实现战略构想呢？这是因为他自己相信这个战略构想，相信战略构想的制定过程，相信他的下属。他认为，通过信任他们并放手由他们来实施，战略构想的真正影响和规模才能实现。
这些下属怎么样呢？他们相信他们领导的能力、他的坦诚、他的公平、可信度和正直。他们知道，这是一个可能证明他们的领导和他们的集体智慧并不正确的好机会，想要达到的结果可能落空。然而，这些思想的份量远远轻于下面这个信念：他们的领导指明的方向将持续引导他们实现想要的结果，并代表着他们共同的利益。他们在执行的过程中投入满腔热情，因此往往会带来好的结果…
好的领导者一定将成功归功于他的团队，而勇于承担失败的责任，这一点不足为奇…
