如何赢得新兴市场

如何赢得新兴市场

 

遥远的乡村无路可达，人们更愿意在家煮饭，商品的价格远低于成熟市场，而本土的品牌还经常拥有广泛的支持者。用西方的观点来看，这就是新兴市场。过去跨国公司认为发展中国家主要是提供廉价劳动力的市场，而现在它们则笃定可以从中获得更多收益。

　　北美、日本和西欧这样的成熟市场增长迟缓，而新兴市场的增长率是成熟市场的3倍，非凡是在中国、印度这样的新兴市场里，随着中产阶级的崛起，潜在的需求增长不可估量。

　　新上任的总裁穆塔.肯特就表示说，这样的市场对可口可乐公司未来的发展至关重要，他将这个市场中所蕴藏的机会比作每三个月在地球上增加 一个纽约。与可口可乐类似，、高露洁、达能和百事在亚洲三个最大的新兴市场??中国、印度和印尼里，创造了占总收入5％-15％的销售额。同样的 故事还发生在俄国及东欧。

　　当然，为适应新兴市场的客户需求，跨国公司必须推出考虑到价格敏感度的新产品。也有人担心说，为了适应当地的市场情况，更低的价格将意味着更低的利润。但实际上，增长并非一场零和游戏，跨国企业现正处于从新兴市场获利的边缘，也就是一些学者所称的“全球化2.0”。

　　在新兴市场里，跨国公司确实碰到了巨大的挑战，它们必须与当地的公司在不熟悉的市场中竞争，要出售价格低廉的产品，还要与根深蒂固的社会、文化 习俗抗争。然而，谁能克服这些障碍，谁就能获得巨大的回报。尽管各个市场中具体千差万别，但是在新兴市场中大获成功的公司都具有下图中的六种常用策 略。

　　进驻大众市场，实现分销、品牌、运营上的规模效益。过去，跨国公司进入一些发展中国家时，总是以具有高附加值的利基市场为目标，也就是传统意义上的高利润区。通常情况下，这些公司不具备治理低成本的能力，无法为广大还生活在乡村的非富裕消费人群提供产品或服务。

　　正当跨国公司坚守高端市场而陷入低增长的泥淖时，本土公司已经开始从低端市场向上扩张。随着这些市场里中产阶层的崛起，本土公司正努力利用自身 的低成本、完善的等优势，在一个更高端的市场里建立品牌。这时候，进入大众市场对跨国公司来说，既是防御也是机会。进入这样的大众市场，能够让跨 国公司在原料采购、制造、销售、渠道及上都获得规模效益，从而降低高端产品的成本。

一个典型的例子是印尼的香烟产业。过去海外的公司在这里的市场份额不超过10％，只有一些像万宝路和登喜路这样的品牌。在2003年时，一家本 土的公司Sampoerna推出了一款面向高端市场的暖和型丁香香烟。这个品牌的大获成功，使得当地其他的本土公司也开始尝试推出更高端的产品。2005 年，菲利普莫里斯公司以52亿美元的价格收购了Sampoerna公司，这也是外国投资者在印尼最大的一笔交易。除了带来规模上诸多好处之外，这次收购还 帮助菲利普莫里斯和Sampoerna公司实现了的整合，使得它们的品牌不但在印尼得到了扩张，还在像马拉西亚、新加坡、文莱和巴西等其他市场里也获 得了增长。这项菲利普莫里斯与Sampoerna公司的并购显示出了巨大的成功，合并后的公司在第一年里销量就跃增了9.1％，市场占有率上升1.5％， 超过28％，已经超越了过去印尼市场里的本土领先者。

 

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