“统一”的企业文化

“统一”的企业文化

 

  台湾统一公司有个,就是坐而言,还得起而行。发现问题,就得立刻动手改进。同时,只要是开会做成的决议,主管们对于执行的果,一定得追踪,绝不能含糊其事。这个文化已成为我们成长的动力源。

 

    有句话大家常说:栽下去,没浇水,是活不起来的。这句话,就是强调知行得合一,任何事,知道却不做,结果都是等于零。

 

    近来,企业界常提到的执行力,讲的就是这方面的学问。

    统一企业成立36年来,在食品界所以有自己的发展空间,关键因素之一,就是能够落实。

    谈到统一的执行力,我印象较为深刻的,就是业务与部门,在收账上的变轨稽核制度。

    经营企业,收账是门学问,许多企业生产的,都是赚钱的商品,销路也好得很,可是到头来,却亏损累累,毛病经常是:货卖出去,却收不到钱。

    统一公司成立初期,我们很相赖业务员,一切按既定程序作业,也就是业务员把货卖出去,再按公司的规定,在一定时间内,把买方所开的支票收回来,交给公司的财务人员。

 

    可是过了一阵子,我们就发现有个上的死角。

    问题出在,财务人员因为管不了业务人员,所以业务人员究竟是否按照公司的规定,准时把货款收回来,公司并不是很清楚。我们随即对症下药,明白规定财务部门对于业务部门的收账业务,也得负起连带任。

    这套双轨稽核的大致是,业务部门的课长,要监督底下的业务员,当周卖完货后,就必须在下周,把买方的支票收回来。如果到了下周,货款还未收回,课长就得追踪、这个业务员的工作效率。

    等到第三个星期,支票依旧无影无踪,业务课长就得上报业务部门的经理,层层来负责。另一方面,财务人员在同一时间,也要进行各项必要的稽核,例如业务人员缴回的支票,在时间点上,是否符合公司的规范。支票一旦发生延误的情事,财务人员也必须立即向财务部报告,问题若继续扩大,财务部长须再向财务经理报告。

由于业务与财务两上部门利害与共,彼此在工作上,都不敢掉以轻心,管理上也没有任何的灰色地带,长期下来,绩效自然就显现出来了。

 

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