制造业怎样做隐性知识的管理?

制造业怎样做隐性知识的管理?

关于隐性知识如何转化为显性知识，这是KM领域的一个重要课题，也是长期以来让人喜欢让人忧愁的话题。用“一边是海水，一边是火焰”来表达一点也不过分。企业一方面希望员工将知识分享出来，另外一个方面又担心独特的技能被泄露。许多项目在这个方面往往容易卡壳了。有没有办法呢?当然是有的。

　　温州有一个的企业，前几年，先后邀请了5、6批专家来做重大技术攻关，都以付出很高的代价而失败，一个一直陪同专家的技术工人最后主动向公司请缨，用一个月时间完成了任务，公司付出的只是2000元的奖金，与已经花掉的20万相比，零头也算不上。这个个案说明了什么?当然角度可以有许多。我想如果从隐性知识如何形成的这个角度来看，其实有一个非常重要的逻辑在支配。

　　这几批专家研究的是同一个课题，一般情况下，企业还不具备将这些专家协同起来的能 力，即便有这个能力，以实用技术界知识分子的一般特性，也很难形成在实际工作中的合力。这个做帮工的技术工人实际地体验到了各个“师傅”对同一问题的看法 以及研究过程，问题之所以复杂，是有从基础力学，有从化学，有从淬火工艺，有从材料角度去研究，结果是知识很难得到继承。好在这个帮工看的多了，也就逐步 晓得了门道，也就知道解决这个问题的各个组分的关系。以这个为基础，就有学习和进一步突破的可能了。

　　上面说到，有一个重要的逻辑在起作用，那么这个逻辑是什么呢?其实就是知识所形成的机理，只不过它是一个，我们很难觉察到它。如果这个知识生产过程不是一个有有记录的过程，则它必定会在表现形式上成为隐性知识。

　　我所了解的一家公司是这样将隐性知识转化为显性知识的，而且是文化程度不很高的工人。7、8个月后的结果是，员工的技能水平比开展活动前相比，提高了两倍还多，表现为正品率和产能利用程度。

　　他们是怎么做的呢?其实非常简单，就是将上面的那个生产过程进行逆向生产。为6个 技术水平高的师傅配备了专职的“徒弟”，这些徒弟并不干那瓷器活，而是做辅助工作，领材料啊，联系技术、质量人员啊。等等。当然有一项重要工作就是帮助师 傅对物质生产过程进行结构化的记录。他们把客户订单和具体的设备耦合在一起，只研究具体订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化为准备、作业、流转三个 阶段，在资源上，区分为人工、技术、工艺、分解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识体验与把握度上分为职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要 求等，在经验形成过程方面区分为职业教授(比如设备提供商提供的培训)、师带徒、延展培训(比如是客户或者供应商提供的相关培训)、工作感悟等等。每天帮助师傅做这样的一个过程，而且是每一笔生产任务都这样处理。

　　通过物质生产过程来呈现知识生产过程，每一笔生产任务都不厌其烦地进行记录，知识主管进行格式内容符合性的审核。积累了3个多月，终于发现了公司在制造现场上的11个作业模式，也就是老板说的11个宝贝。事实上，它们构成了企业核心竞争力的基石!

　　当然这些公开出来的东西之所以没有被“老师傅”排斥，是因为他们的利益不仅没有被损害，还得到了保护，比如独特经验命名，知识贡献奖，“免费助手”等等，这个机制也值得我们关注，不过，就这样做能行吗?个体释放出来的通过培训就会成为组织的能力吗?释放出来的知识泄露出去怎么办?

　　“ 最好的防守是创新”，这个企业操作了一个叫做“知识生态系统”的东西，其实就是典型的内部blog网站。不过内容的聚合是完全以客户所要求的产品为关键。比如，LQ05客户有一个产品叫做轴承889，那么这个blog的标题就是LQ05-轴承889，除了业务系统的操作之外，所有人将知识性的东西都提供在这里，进行分享，这个分享其实就是互相支持，同时企业还将这个系统开放给相关的供应商和客户。

　　依靠什么机制来维护呢?事实上核心是企业的一个分享文化，和谐文化。同时还有一个利益机制(类似BBS的积分)，还有事务关联方的贡献度，比如现场工艺操作对于订单描述的贡献度，比如检验人员对于操作工艺的贡献度，等等。类似taobao上买家和卖家的互相评价。形成了一个气氛。

　　这些东西无疑是宝贵的，不怕泄密吗?不怕，因为只有这样的一个内在的圈子才能持续的做这个方面的贡献。拿走了字节是没有用的，“小知识”的更新量每天有300多条。生态系统形成了!

与其说是“知识生态系统”，不如说是工作支持系统，人文生态系统。

 

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