经营导向，还是管理导向？

经营导向，还是管理导向？

　　交锋时间：20世纪90年代初期到中后期

　　根本原因：是经营创造了公司价值，还是创造了公司价值？对这个问题的认识不清晰。

　　这个阶段，也是中国企业发展的公司化时期，是中国发展的里程碑式阶段。发生在90年代中期的“珠海巨人事件”让大家明白：产品成功+市场成功≠企业的成功，“管理就是效益”。

　　在解决了管理导向还是经营导向的问题后，中国企业管理开始迈进新的发展阶段。关于“怎么建设管理”，大家却争论不休，即进入管理混沌期。这个阶段出现了两条管理路线：一是模式引进，二是因地制宜。而这两条路线本身，仍有很多的交锋。

　　管理是标准化还是个性化？ISO90001800014000等管理标准体系被引进到国内，但TQCTQM6σ5S精益等都没有真正发挥预期的效果。核心问题在于，我们的营销与销售业务体系、生产与采购体系、研发与工程体系都没有经过职能化这一关口。在这种情况下，任何国际化的标准体系都会流产。

　　管理是规范化还是人性化？中国企业界出现了“一松就乱”和“一管就死”的怪现象。主要矛盾在于：规范就是制度，灵活就是人为的理解。规范化与人性化被当时绝大部分人对立起来。

　　管理是法制还人治？出现了“法大于令”还是“令大于法”的冲突。很多的企业管理建设陷入“人治推动法治，法治强化人治”的死循环。

　　其实，法制化是建立在多方利益相关者共同的利益基础上的，员工、客户、股东、社会等缺一不可，如果只有一个主体，是不能实现真正法制化的。

　　管理是职业经理人制还是创业企业家制？我们从西方照搬照抄了职业经理人制度，但是我们忽略了实施职业经理制度的基本条件—员工、创业者群体、经理人群体的素质必须相匹配。

　　管理是科技化还是人本化？两条道路都犯下了“魂不附体”的常识性错误。科技化是不规范商业模式和业务实践上的科技化，是把落后操作经验的固化。而人本化，却对人到底该干什么没有弄清楚，结果是人的积极性和效率之间存在着左右不是的尴尬。

　　两个基础职能的交锋，促使完成了资本积累的企业开始思考自身的全面建设和组织模式，完成了从“管理重要—知道的”到“要用—想要的”这一惊险跨越。成功完成这一阶段的企业，今天都成长为“巨人群”。对未来中国企业管理建设积累了丰富经验教训。

　　当时欧美发达国家的管理领先者们在干什么呢？他们在进行“业务流程再造（BPR）” 为主题的信息科技全面应用和工作精益化改造。主流公司在完成了“规模导向”向“市场驱动”的组织变革以后，实现职位角色和工作方式的改变，较好地适应了客 户需求和市场环境。但是，如何发挥公司整体优势满足客户需求、如何在过程中获得领先竞争对手的地位、如何在规模组织结构中建立适应客户变化的灵活工作协作 机制，成为BPR发生和孕育的背景。工作精细化、简单化、信息化和价值化成为BPR带来业务变化后的自然延伸。

 

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