ABB的管理之道

ABB的管理之道

 

2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》（TheNewGlobalLeaders），其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德。布兰森（维珍董事长）、大卫。西蒙（BP董事长）齐名了，由于出色的业绩和思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。畅销书作家汤姆。彼得斯也对ABB表示了浓厚的兴趣。让我们追随着他们的视角，回顾一下在巴内维克主政时期的ABB。

 

　　ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团，其难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。

 

　　每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。

 

　　巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的举措最重要的部分就是针对职能部门的。

 

　　基层组织的T50计划

 

　　T50计划的内容是：在1993年之前，产品从接单、计划、设计、制造到交货的周期要缩短50%.这个计划首先在ABB瑞典公司实施，该公司年销售额80亿美元，计划如果成功实施，会因此增加5亿美元的收入。T50计划不是一个简单的速度概念，而是全新的组织变革，是向要利润。像 ABB这样的百年制造企业，已经完成了“泰罗制”的洗礼，工业制造的流程等诸问题早已经解决，但是，ABB研究发现，从销售业务到交货这个流程链里面，制造的因素只占据3%.也就是说，高效率的只影响了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各环节（销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货）整体考虑。在人员组织安排上，打破了原有的职能界限，成立了水平的业务部门，其下组建了多个由10人左右组成的高绩效小组，以改善工作程序和绩效为目标。篇幅所限，本文不再详述，事实证明，T50计划是成功的，不仅交货周期缩短，员工的工作效率也显著提高，缺勤率下降，重要的是，客户满意度提高了。

以上只是ABB之道的几个突出片断，我们根据经验知道，没有哪个成功的公司是依据几条简单准则取得成功的。有些原则，由于过于被强调，也难免有负效应，巴内维克对总部如此之“惨酷”，对于基层，却网开一面，放任发展。结果，官僚主义臃肿机构没有在总部出现，却在基层蔓延开来。

 

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