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2008-08-11 10:30:19
从战略思路到战略规划的10大检核
咨询公司正在面临越来越“自信”的客户，这突出表现在对有着重大影响的控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离的决策中心，原本光彩夺目的“咨询”正为技术性枯燥的“顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者在时间中发现从升级到，需要进行以下的十种关键性的检核：
1、“战略四步曲”检核
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
3、资源重点检核
高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
4、匹配性检核
优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
5、延伸性检核
有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。这就是为什么很多在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
6、独特性检核
战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。
7、可持续性检核
人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。
8、配套性检核
企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、上和上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。
9、柔性检核
未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执著于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。事实上，“以不变应万变”更多的只是一种理想状态，现实主义的做法只能是“以变制变”，而要如此，战略必须具备柔性。
10、风险性检核
没有一种是普适的，任何战略都是特定情况下的产物，这就是战略风险。然而这正是企业所制订的“战略思路”的缺陷所在，过分乐观的情绪常常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观察，只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险，他们唯一为战略风险准备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大
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