一家之说（七－1）

周济谱博文：blog.sina.com.cn/zhoujipu

第    二    部    分

如何正确运用领导方法

 

企业领导在经营管理工作中应该如何正确运用和掌握领导方法呢？从社会 实践来看，如何运用方法问题，是一个历久弥新的话题。古往今来，不知有多少政治家、军事家和思想家对这个问题作过精辟而又高度的总结和概括。一部《孙子兵 法》历经几千年，在讲述排兵布阵、克敌制胜的谋略思想的同时，也把一个个“出其不意、攻其不备”的方法教给了后人，使人们从中得到深刻的启示。从企业管理 的角度讲，正确运用工作方法，是每个企业领导在工作中时刻要面对的现实问题。实现经营管理目标，需要运用不同的方法来保证；解决工作上的各种矛盾，需要运 用不同的方法来处理；平衡各种利益关系，需要依靠不同的方法来完成。在企业经营管理活动中，正确运用领导方法，从总体上讲，就是要摆正自己位置、把握“三 个要领”、树立“四个观念”、运用“六个技巧”。

一、摆正自己位置

从领导工作的实际情况看，摆正领导位置表现在三个层面。其中对如何摆 正“一把手”和副职位置的问题，陈尤文教授在《领导者的艺术》一书中有一些很精辟的说法。她认为，因为“一把手”在领导班子中担负着总揽全局、统一指挥的 全面责任，在领导工作中处于核心与主导地位，所以在工作中要努力做到：“统揽而不包揽”、“放手而不撒手”、“当班长而不当家长”、“揽过而不揽功”。

所谓“统揽而不包揽”，就是指企业的“一把手”要在组织经营管理的过程中学会“弹钢琴”，要在明确每个领导班子成员责、权、利的基础上，充分发挥每个领导成员的积极性和创造性，各司其职，各负其责。

所谓“放手而不撒手”，就是指“一把手”既要善于放权，信任、支持、鼓励班子成员在工作第一线大胆工作；又要关注工作进度，抓好督促工作。对于成绩要及时肯定表扬，对于不足之处要帮助提高，决不能不管不问、放任自流。

所谓“当班长而不当家长”，就是指“一把手”要大度宽容，对人要宽厚，不能斤斤计较，更不能忌贤妒能，善于容人、用人、关心人，集中集体智慧，不搞“一言堂”。

所谓“揽过而不揽功”，就是指“一把手”对于工作上的成绩要正确对 待，应该归功于每个领导成员，属于大家共同努力的结果；对于出现的过失，要主动承担责任，保护各方面的积极性。做一把手的同志要弄清楚什么是领导的政绩 观。对部门领导来说，把一个部门的工作搞好了就是政绩；对企业的法人代表来说，把一个企业搞好了是最大的政绩。然而，这个涉及全局的大政绩是由若干个局部 的小政绩组成的。每个局部的工作都做好了，才会有全局的绩效，否则，整体的成绩就会象水一样，从构成木桶的最短的那块木板上流走。所以，领导者要正确认识 和处理大政绩与小政绩的关系，决不能因小失大，更不能因揽小功而丢大功。聪明的一把手是不去分管具体工作的，那么，有人要问，一把手平时干什么呢？上一讲 我讲过，一是决策，二是用人，三是企业文化建设。能将这三件事做好就已很不容易了。从另一个层面上说，当好一把手还要记住两句话：“想别人没有想过的事 ——大事，做别人做不了的事——难事”。

对副职而言，陈尤文教授也提出要做到“到位不越位”、“服从不盲从”、“依靠而不依赖”、“尽力而不争功”。

副职在领导职务上是配角，在分管工作上是主角；在集体决策上是配角， 在提供决策思路上是主角；在领导集体中的地位是配角，在相互协作中是主角。另外，就正副职的地位而言，一般都是相对的，没有绝对的。你在这个层面是正职， 但从另外一个层面来看，却又是副职。譬如分支机构的一把手，在总公司的布局中就在一定程度上起着“副职”的作用；譬如所有国有企业的一把手，在国家经济组 织结构中，仍只能是一个“副职”，因为所有的国企，都还有一个自己的主管单位。

所谓“到位不越位”，就是指班子成员要在行使工作职责时主动想事、干 事，敢于承担责任；在处理问题时，对超越职责的事情不擅自做主，不该说的话不说，不该做的事不做；在安排工作时，要周密细致，不出偏差，善于拾遗补缺。我 想，每一个做副职的领导（包括所有国有企业中的一把手）都应该记住这句话：“有限的权力，无限的责任。”

所谓“服从不盲从”，就是指对于领导集体的决策，要坚决执行，在个人意见和集体的意见发生矛盾的时候，要按照集体的意见办；对于工作上遇到的原则性问题，要敢于坚持原则，同时选择尊重、诚恳的恰当方式向领导集体和一把手反映。

所谓“依靠而不依赖”，就是指副职在工作上既要依靠集体领导，依靠“一把手”的作用，及时请示、汇报分管工作的进展情况，争取更多的支持；又要对工作上遇到的问题独立思考、大胆负责、不推不拖、及时处理。

所谓“尽力而不争功”，就是指副职要对“一把手”和领导班子其他成员的工作鼎立相助，甘当绿叶扶红花，不能“出风头”、“争功劳”。在那些闹不团结的领导班子中，一个重要原因就是没有处理好“红花和绿叶”的关系，这种愚蠢的行为既破坏了领导班子团结，也会毁掉个人前程。

此外，我认为对副职来说，还有两点也很重要。

一是“当好参谋和助手”。作为领导班子成员，副职要在重大决策时站在全局高度，开动脑筋，提出正确的建议；在部署工作时以极端负责的精神，发挥推动作用；在工作过程中发现的疏漏要及时采取措施弥补，不当“事后诸葛亮”。

二是“补台不拆台”。一个领导者要在工作中一切以大局为重，合作共 事，容人之短，取人之长。对于别人的缺点和短处，应该持包容和谅解的态度，并想办法用自己的长处弥补其短处。在工作上不容人、不善于合作而又经常拆台的 人，往往是“搬起石头砸自己的脚”，“损人不利己”，既影响他人和自己的工作，也会损害集体利益。

第三个层面是针对领导班子成员之间的关系而言，主要是提倡“谋而合” 的方法。在现代经济信息发达、交流沟通形式多样化的条件下，企业领导的工作很少有“不谋而合”的，绝大多数是靠“谋而合”来营造良好的工作氛围。在领导工 作中“谋”是方法，是领导班子成员之间围绕一项决策、一个部署所进行的商议、沟通、讨论和交流，“谋”是领导工作的一种手段，“合”是目的。就企业而言， 面对复杂多变的市场环境、经营难度不断加大的工作局面，各级领导只有经过“谋而合”，才能依靠集体的力量，不断研究新情况，不断谋求思想和行动的统一；才 能不断探索新的发展道路，更好的带领员工去完成经营管理的新任务。我们在这里提倡“谋而合”的方法，是着眼于当前、立足于长远的协商沟通过程，也是营造 “心往一处想、劲往一处使”的工作氛围的过程。从这个意义上讲，提倡“谋而合”的做法，是加强领导班子成员之间谋求合作、谋求团结的具体行动，也是推进各 项事业发展的重要方法。

二、把握三个要领

第一个要领是抓主要矛盾，善于统揽全局工作。在领导工作中，最忌讳不 分主次，“眉毛胡子一把抓”。特别是一把手，要学会抓大事，抓工作主线，千万不要万事俱细，要记住自己的工作对象：“一是大事，二是难事”。在实际工作 中，我们常常会遇到这样的领导，工作上不分大小，也不分轻重缓急，什么都抓，什么都管，到头来什么也没抓好，就象“熊瞎子掰苞米”一样，力气没少花费而效 果欠佳。

明末农民起义领袖李自成打进北京城以后，面临的局面是异常复杂的，虽 然崇祯皇帝在景山上吊自杀了，然而明王朝的王公贵族和达官贵人还没有被完全征服，他们躲在暗中为复辟而蠢蠢欲动；手握重兵、驻守重要军事要地的明朝将领还 有很多人处在观望之中，没有形成对李自成和他的“大顺”王朝的全面认同；山海关外面的清兵也在磨刀霍霍。可以说，李自成面临的最主要问题是如何真正接管明 王朝留下的万里河山，包括安抚京城里的反对派，招安边关的实力派，积极迎战关外随时可能冲进来的满清敌对派。可是，被胜利冲昏了头脑的李自成恰恰犯了大 忌，自己整天深陷“登基大典”繁文缛节的训练和选美立妃的琐事中，放松了对士兵的约束，十几年里与老百姓相处得都很好的农民起义军们在进了北京城后也干起 了烧杀掳掠的勾当，而李自成之下的二号人物刘宗敏还趁机霸占了山海关守将吴三桂的爱妾陈圆圆，惹得吴三桂“冲冠一怒为红颜”，打开山海关放进清兵。仓促之 间的李自成无力组织一次像样的抵抗，虽然领导着上百万历经浴血奋战、战斗力极强的军队，却还是输给了二十万清兵，最终在历史上功败垂成。这一事例，就充分 说明了一个决策者因没有抓住主要矛盾而酿成的严重后果。

第二个要领是搞好调查研究。决策前需要调查研究，决策后执行过程中也 要加强调查研究，通过调查研究，不断完善方法措施。在中国共产党的早期革命活动中，毛泽东既不是从苏联和欧洲留学掌握了正统革命理论回来的“海归派”，也 不是在北大传播马列主义的“学院派”，但是，就是这个被王明讥讽为“只知道《三国演义》”、“山沟沟里出不了马列主义的”“土秀才”，却一步一步被党的广 大高级干部接受和认同，并掌握了党和军队的最高领导权和指挥权，带领中国人民缔造出一个新中国。毛泽东成功的很重要一个因素就是他善于调查研究。早在学生 年代，毛泽东就和他的同学肖子升徒步游历了湖南的很多县市，调查了解湖南的民俗民情和社会各阶层的生活状况；参加革命后，他又根据自己调查掌握的情况写成 著名的《湖南农民运动考察报告》，指导早期的农民运动；甚至于他后来的《星星之火、可以燎原》以及《论持久战》等对中国革命影响非常深刻的文章，都是来自 于他对中国社会的深入了解，而根据这些正确结论又反过来指导和推动了中国社会的进步。就连中国人民宝贵的精神财富——“毛泽东思想”，也是马列主义同中国 实践相结合的产物。由此可见，开展调查研究，是推动和指导我们各项工作的有效办法。

第三个要领是抓住典型来引路，通过以点带面的办法指导工作。抓典型， 是采用“解剖麻雀”的办法来指导工作的一种有效形式。俗话说，“榜样的力量是无穷的”。这种无穷的力量不仅表现于人们在心理上有一种天生的向榜样学习的追 求，还在于榜样可以为后进者提供成功的经验。所以，只要领导者在工作中善于发现典型做法，及时总结成功的经验并在管辖范围内全面推广，就会收到很好的效 果。在中国改革开放之初，邓小平产生了创办“经济特区”的设想。当时，邓小平讲，“我们在深圳先搞一个特区，进行改革开放的试点，如果特区搞成了，就可以 为全国提供经验，进行推广。如果失败了，也没有关系，不会对大局造成严重影响。过去，陕甘宁边区不就是特区吗？要大胆的试，不要缩手缩脚。要通过这种试 验，闯出一条血路来。”后来，经过大胆试验，深圳特区搞成功了，这一经验很快在全国进行推广，取得了举世瞩目的成绩。实际上，创办经济特区的做法，就是运 用抓“典型”来引路的一种方法。

一个突破性的想法出现后，先找一个地方“试点”，通过一段时间的摸索与实践，拿出一个相对成熟的方案，然后大面积的推广，这是中国许多领域改革成功的一种模式：有现成的“典型”就全力推广，没有现成的“典型”，就创造一个“典型”然后再推广。

作者简介：

    周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任北京城乡建设集团董事长兼党委书记。
    曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
    曾著有《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
    本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。

 

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